Jobsamtalen snyder os: De 4 bjørnefælder og de 4 løsninger, der giver dig den bedste kandidat

SÆSON 3. EPISODE 1

Nu skal jeg fortælle dig en vanvittig historie. Jeg glemmer den aldrig. Den stammer fra den dag, jeg skulle til session.

Sessionsdagen blev indledt med en IQ-test, inden vi alle skulle ind til lægen og undersøges bagefter.

IQ-testen virkede som et intellektuelt blodbad for 18-årige drenge. De fleste af spørgsmålene var noget med: ’Hvis Eiffeltårnet svarer til en pandabjørn, hvad svarer en kanelgiffel så til?’

Nå, men efter IQ-testen indfandt man sig i et lille omklædningsrum. Her klædte vi om i små grupper, inden vi enkeltvis skulle ind til lægen og det lille udvalg, der skulle vurdere, om man var egnet til militærtjeneste.

Så, strip ned til boksershorts, og gør dig klar til samtale.

HUSK AT HENTE DIT EKSTRAMATERIALE

Hvis du vil forbedre din rekrutteringsproces, så hent en kort guide baseret på Googles research på området. Her finder du skabeloner til bedre vurdering af kandidater, spørgeskema til kandidaterne og en tjekliste til interviewet. Hent ‘Tre tips fra Google: Sådan skaber du en bedre jobsamtale’.

Sådan skaber du en bedre jobsamtale

Der sad tre andre drenge i rummet sammen med mig og ventede på at komme ind. Drengen, der skulle ind lige før mig havde haft en ret grim ulykke. ’Dine skinneben ser helt vilde ud mand’, som min sidemand så følsomt konstaterede. Den uheldige dreng forklarede os, at han var blevet kørt ned af en bil 6 måneder tidligere, da han kørte en tur på sin nye motorcykel.

Konsekvensen var, at han havde fået to jernstænger implementeret i stedet for skinneben (hans ord, jeg er ikke kirurg, men jeg tvivler på, det var jern).

Han var i øvrigt selv helt afklaret med det, og havde intet problem med at grine af det. Hans venner kaldte ham for Stålanden, fortalte han smilende.

Nå, men manden med jernstængerne gik foran mig ind til lægen, og det virkede af åbenlyse grunde ret oplagt, at han ville blive afvist.

5 minutter senere kom han ud.

’Jeg kom ind’.

Jeg sank helt ned i sædet. For her skal jeg måske lige indskyde, at jeg ville gøre nærmest alt for at undgå at komme i militæret.

Jeg havde derfor også forsøgt at finde ud af, hvordan man kunne dumpe IQ-testen på en troværdig måde og sideløbende kæmpet for at få lægeattester på, at jeg havde svage ankler. Alt var mislykkedes. Og hvis en mand med jernstænger i stedet for skinneben kommer ind, så kommer alle jo nok ind.

Så var det min tur. Jeg kommer ind foran udvalget. Lægen kigger på mig. Han ser ned på mine fødder, og så er det, at det sker:

Læge: ’Du har lidt høje vrister, har du ikke’.

(Jeg har ingen ide om, hvad det betyder, men jeg spiller da med, for det lyder som noget dårligt.)

Mig: ’Jo, det må man sige, de er ret høje, det kan vi ikke komme udenom’.

Læge (inspicerer min vrist): ’Det går jo ikke, når du skal marchere med støvler i lang tid.’

Mig: ’Det har jeg også ofte tænkt over, og frygtet, hvis jeg nu bare skal være helt ærlig’

Læge: ’Jeg er altså ked af det, men jeg er nødt til at erklære dig uegnet til militæret’.

Jeg slap.

Manden med de to jernstænger fløj direkte i militæret. Men mine vrister var for høje? What?

Der er noget helt galt med vores rekrutteringsprocesser

Jeg har ofte tænkt tilbage på hvor heldig, jeg var, og nysgerrigt spurgt min egen læge om vriste-gate. Jeg har slet ikke høje vrister skulle jeg hilse og sige (og i øvrigt mener min læge, at Stålanden fik proteser og sagtens kan leve et langt og lykkeligt liv med dem).

Så jeg slap simpelthen for militærtjeneste på grund af dårlig dømmekraft til ansættelsessamtalen.

Det viser sig imidlertid, at militærets proces er langt bedre end den proces, de fleste organisationer bruger, når de skal ansætte nye medarbejdere.

Især én faktor forpurrer vores dømmekraft: Selve jobsamtalen.

Der er adskillige grunde til, at jobsamtalen ikke virker. I den kulørte ende viste et studie fra 2007, at når vejret er godt, har vi en tendens til at lægge større vægt på ‘bløde’ værdier i vurderingen af kandidater. Et andet studie fra 2008 viste, at vi opfatter ansøgere som ’varmere mennesker’, hvis de har varme hænder.

En god vante eller togo-kaffe at varme hænderne på kan altså være et reelt våben inden samtalen.

Der er så mange underlige faktorer, der spiller ind. Langt de fleste kender vi slet ikke. Den sørgelige sandhed er, at en simpel IQ-test som den med kanelgiflerne og Eiffeltårnet statistisk set er mere prediktiv for efterfølgende performance end en jobsamtale. Og guderne skal vide, at en IQ-test ikke er præcis.

Så i dag skal vi have jobsamtalen under kniven i denne første episode af sæson 3 af Adfærd. I denne sæson vil jeg som vanligt køre et lille minitema.

I sidste sæson så vi på motivation. I denne sæson ser vi på, hvordan vores egen dømmekraft svigter os i vores organisation og i vores privatliv.

Så normalt ser vi på, hvordan vi kan forandre andre mennesker. Men i denne sæson ser vi på, hvordan vi undgår at dumme os, når vi skal lykkes med vores egen adfærd.

Vi begynder derfor med jobsamtalen, hvor vores dårlige dømmekraft har store konsekvenser for vores hverdag og resultater.

Vi skal se på, hvordan vi snyder os selv for de bedste kandidater, hvordan vi naivt overvurderer vores egne evner, når vi interviewer og hvorfor rekrutteringsbureauer er en krykke og ikke er en guldstol. Og så skal vi selvfølgelig se på 4 konkrete forslag til, hvad vi kan gøre ved miseren.

Men lad os begynde med problemerne. Der er én stor illusion og fire bjørnefælder, du uforvarende kan træde direkte ned i.

Den store illusion: Dine evner til at interviewe

Hele problematikken bunder i, at vi tror, vi er meget bedre til at gennemføre et jobinterview, end vi i virkeligheden er.

Faktisk er fænomenet så bredt undersøgt, at den anerkendte psykolog Richard Nisbert har navngivet det ‘The interview illusion’.

The interview illusion dækker over, at vi:

  • tror, vi er gode til at interviewe (selvom vi ikke er det)
  • tror, vi får en masse brugbar information ud af interviewet (selvom vi ikke gør det)
  • tror, at vi kan bruge vores intuition og mavefornemmelse (selvom vi ikke kan det).

Især det sidste er der forsket meget i, altså hvem der kan stole på deres intuition. Indenfor det felt af videnskaben hedder det ’intuitiv ekspertise’.

Forskningen viser kort fortalt, at mennesker med intuitiv ekspertise færdes i miljøer, hvor:

  • de træffer samme type beslutning tusindvis af gange.
  • de får hurtig, tydelig feedback på deres beslutning.

Piloter, skakspillere, quarterbacks og anæstesiologer kan beviseligt opbygge intuitiv ekspertise, fordi de udfører de samme handlinger tusindvis af gange og finder ud af, om det var en god beslutning ret hurtigt bagefter. Enten via et instrument eller en konsekvens.

De mennesker har en mavefornemmelse, de kan bruge til noget.

Men i rekruttering er det de færreste af os, der ansætter tusindvis af mennesker gennem et liv. Og selv hvis vi gjorde, er feedbacken på vores beslutning langsom, uklar og oftest totalt fraværende.

Når du ansætter nye mennesker kan du ikke bruge din mavefornemmelse til noget. Tværtimod vil den drille dig på forudsigelige måder. Og her kommer vi så til bjørnefælderne.

De 4 bjørnefælder

Vores dømmekraft svigter os på minimum 4 måder til samtalen. Lad os se på de fire bjørnefælder, der er særdeles svære at træde henover. Derefter ser vi på fire løsninger til at undgå dem.

1. ’The Halo Effect’: Vi lægger for stor vægt på ét karaktertræk

Hvis en kandidat har en meget stærk kvalitet (fx kommunikation), vil de ofte påvirke vores opfattelse af andre af kandidatens egenskaber, selvom det ikke burde. Vi overvurderer fx, hvor god en teamplayer han bliver – bare fordi han kommunikerer præcist og underholdende til samtalen.

Måske sidder vi med en kandidat, der har det bedste branchekendskab – og pludselig synes vi, at hendes analyser lyder meget klogere.

Fænomenet kaldes Halo-effekten, som jeg også kort nævnte i Jytte.

Halo-effekten betyder, at vi tager et karaktertræk og lader det influere hele vores bedømmelse af et andet menneske. Fx overvurderer mennesker systematisk, hvor venlige og intelligente Hollywood-skuespillere er. De har fået en glorie på, som overstråler hele deres personlighed.

Halo-effekten er også et tilbagevendende problem for ledere, når de skal vurdere deres medarbejderes performance. 

Halo-effekten fungerer også den anden vej: Hvis en kandidat møder usoigneret op til samtalen påvirker det vores vurdering af ubeslægtede felter. Det siger en del om et menneske, at de ikke barberer sig inden en vigtig samtale, men det burde ikke præge din analyse af deres faglige kunnen.

Alligevel træder vi ofte direkte ned i bjørnefælden.

2. Rækkefølgen skader vores dømmekraft

Konteksten betyder langt mere end den burde. Især rækkefølgen på kandidaterne er et problem.

Studier viser, at vi er tilbøjelige til at vurdere den første kandidat, vi møder, mere positivt end resten. Og hvis der er flere end fem, har den sidste også en fordel.

Vi glemmer simpelthen det tynde øl i midten.

I et stort studie fra England fandt forskerne ud af, at rekrutteringsfolk ligger under for samme problemer med rækkefølgen. Når de lige havde vurderet et godt CV, var de tilbøjelige til at vurdere det efterfølgende CV hårdere end ellers.

Igen er det konteksten, der driller os.

Det samme gælder til samtaler: Hvis en kandidat har mødt ubarberet op i krøllet skjorte, får den næste ansøger unfair point for at have vasket sit tøj og redt sit hår.

Og hvis en kandidat bare har været fuldstændig elendig, så fremstår den næste automatisk en smule bedre.

3. Den gode kemi er gift

Vurder disse to samtaler:

Samtale 1: Flyder godt, i griner undervejs, du forstår hendes perspektiv med det samme og vice versa.

Samtale 2: Samtalen er hakkende og fyldt med pinlig tavshed, flere gange taler I helt forbi hinanden.

I praksis vil vi typisk vurdere kandidaten i første samtale bedre end den anden. Der var god kemi. Men god kemi opstår først og fremmest, når vi er sammen med mennesker, der minder om selv. Og det er jo en katastrofal proxy for kvalitet.

Derudover er det sjældent den, der ansætter, som det pågældende menneske skal have god kemi med. Det er teamet. Og der er i øvrigt masser af nøglemedarbejdere i din organisation, som du har elendig kemi med.

Vi ender med at ansætte folk, der minder om selv med samme værdier, udsyn, uddannelser og etnicitet. Og som du sikkert ved er manglende diversitet dårligt for kulturen og resultaterne.

4. Vi ansætter folk, der er gode til at gå til samtale

Til samtalen:

Interviewer: ”Hvad er din største svaghed”?:

Ansøger: ”Jeg er unødigt nærtagende og tygger aggressivt på ukogte gulerødder på storrumskontoret, imens jeg nynner tilfældigt udvalgte MGP-sange. Jeg nynner dem så højt, at alle kan høre dem, men så tilpas lavt, at ingen kan definere hvilken præcis sang, der er tale om.

Og for resten, jeg er også nærig. Virkelig nærig.”

En jobsamtale er en date, hvor folk opfører sig unaturligt høfligt, fremhæver deres positive træk og skjuler deres dårlige sider. Dem, der er gode til den nichedisciplin har bedre chancer for at få jobbet. Vi ender derfor med at ansætte folk, der er gode til at gå til samtaler.

Rekrutteringsbureauer er en krykke, ikke en guldstol

Det var 4 bjørnefælder, der hapser de fleste.

Mange af os vil aldrig indrømme overfor os selv, at vi ikke er gode til at afholde samtaler, og at samtaler ikke kan bruges til noget særligt. Men vi er godt klar over, at vi bør udbygge beslutningsgrundlaget en smule.

Jeg trak da også referencer, når jeg selv ansatte, jeg er jo ikke dum vel. Og gav dem en personlighedstest. Sommetider brugte vi også et rekrutteringsbureau.

Lad os begynde ved referencerne. Du behøver ikke være Rainman for indse problemet: De har jo selv valgt dem. Tror du, at de ville vælge gode eller dårlige referencer?

Jeg har selv været reference for tidligere kollegaer, der gerne ville have et nyt job. Når der bliver ringet til mig, skal vi tale om et menneske, jeg selv har rekrutteret, har samarbejdet med i mange år og holder meget af. Kan du stole på mig?

For at professionalisere rekrutteringsprocessen og spare tid, udliciterer mange organisationer deres proces. Men det løser ikke problemerne, vi har skitseret. En væsentlig del af screeningsprocessen hos bureauer er baseret på samtaler. Og hvordan vælger I selv mellem de tre kandidater, I får præsenteret? Gennem samtaler.

Og det er jo ikke alt. Menneskerne i rekrutteringsbureauerne har aldrig arbejdet i din organisation og meget sjældent i din branche. De har ikke deltaget så meget som 5 minutter i det team, de ansætter til.

For at gøre ondt værre, er mange af dem lønnet på baggrund af, om I vælger at ansætte nogle af de kandidater, de foreslår.

De er fundamentalt set ejendomsmæglere, der arbejder røven ud af bukserne, men de får kun betaling, hvis du køber et af de tre huse, de viser dig. Kan du stole på, at du får den mest objektive præsentation af husene til mødet? Ville de fortælle dig, hvis husene var middelmådige?

Jeg antyder ikke, at rekrutteringsbureauer ikke kan tilbyde noget. Jeg påpeger blot, at deres proces naturligvis også er behæftet med mange af de samme fejl plus en række uheldige incitamenter. Det skal vi blot huske på.

Du kan ikke rekruttere dig ud af rekrutteringsproblematikken.

Et rekrutteringsbureau er en krykke, ikke en guldstol. Og hvis du arbejder i et rekrutteringsbureau, så beklager jeg den metafor. Den er ikke så flatterende. Men tænk over det, der kunne måske være en god reklame gemt et sted.

Nårh ja, så er der det med personlighedstesten, jeg nævnte. Den tror jeg, vi dedikerer et helt indlæg til …

4 løsninger på misæren

Det var en ordentlig håndfuld problemer. Lad os se på løsningerne. Jeg vil med det samme sige, at der ikke er nogen perfekt proces. Udover krykker er der gangstativer, lifte og forskellige hejseanordninger. Men ingen metode sætter dig i stand til at spadsere direkte hen til den rigtige konklusion.

Men her får du fire konkrete bud på at forbedre jeres proces.

En fordel er, at de ikke hænger sammen. Altså du kan bruge én af løsningerne og lade resten ligge, hvis du ikke vil prioritere tiden til det.

Husk, der er en masse ekstramateriale til denne episode udover de fire løsninger. Der er:

  • en skabelon, der sikrer fair vurdering af kandidaterne
  • en skabelon til ansøgere, så I kan forbedre jeres samtale
  • en tjekliste til jeres interview, så I husker de væsentligste ting.

Tilbage til de fire konkrete forslag til at undgå bjørnefælderne. Her er de.

1. Anonymisering af data

Den første er den letteste.

Anonymiser ansøgninger, så bedømmerne ikke kan se alder, køn, etnicitet og udseende. Det eliminerer med et trylleslag en masse unfair beslutninger, der ender med at stå i vejen for den bedste kandidat.

Anonymisering burde ikke være nødvendig. Men det er det.

Fx viser forskning fra Oxford University, der blev udgivet tidligere i år, at diskriminationen er lige så udbredt i dag som i 1960’erne. Kandidater af mellemøstlig eller nordafrikansk oprindelse skal fx sende 90 % flere ansøgninger end en hvid britte for at blive kaldt til én samtale. Og det vel og mærket selvom de er på samme niveau som deres medborgere.

Det er unfair for kandidaterne og skadende for organisationerne, der ikke får de bedste kollegaer.

Kom i gang med anonymisering. Der er ingen undskyldninger.

Fordele ved anonymisering

  • Det kræver ikke lang tid
  • Det nedbringer diskrimination
  • Det skærper fokus på faglighed.

2. Brug ansættelsesudvalg

I stedet for at lade afgørelsen ligge i hænderne på én person (uanset hvor kompetent eller højt placeret i hierarkiet denne person er), bør du nedsætte et ansættelsesudvalg til hver rekruttering.

Det er især Google, der har været bannerførere for denne metode, der har givet flotte resultater.

Ansættelsesudvalg løser en del problemer. For det første eliminerer de bjørnefælden med den gode kemi, fordi der bliver en introduceret en række andre grundstoffer til samtalen.

For det andet sikrer de diversitet i beslutningsgrundlaget. Og for det tredje dækker de en masse blinde vinkler for en HR-manager eller leder, der ikke selv er en del af  teamet.

Her er tre hurtige råd til at nedsætte et effektivt ansættelsesudvalg blandt andet baseret på Googles anbefalinger.

Udvalg på max 5 personer

Små teams er mere effektive, bedre koordinerede og træffer hurtigere beslutninger. Så sørg for, at et ansættelsesudvalg er på højst 4-5 personer.

Mindst én tæt kollega

Der skal minimum være én repræsentant for det team, som ansøgeren skal arbejde i. De lægger mærke til andre ting end ledere, HR-medarbejdere og rekrutteringsbureauer lægger vægt på.

Prioritér mangfoldighed

Forskningen viser, at teams med forskellige holdninger og baggrund træffer bedre beslutninger. Vælg folk fra forskellige afdelinger, uddannelser, fagområder, etnicitet og anciennitet.

Fordele ved ansættelsesudvalg

  • De eliminerer problemet med den gode kemi
  • De sikrer diversitet i udvælgelsen
  • De dækker en masse blinde vinkler for HR og ledelse.

3. Brug strukturerede interviews

De fleste jobsamtaler falder i kategorien ustrukturerede interviews.

Det ustrukturerede interview er kendetegnet ved, at der ikke er nogen ensrettet proces, at kandidaterne ikke får samme spørgsmål, og at evalueringsgrundlaget typisk ikke er formaliseret.

Den ustrukturerede samtale opstår på grund af ’The interview illusion’, hvor der sidder en overmodig repræsentant fra organisationen, der tror de kan finde frem til meget mere, end de kan. Sådan en har jeg i øvrigt altid selv været.

Men dette overmod giver frit spillerum til alle unoderne, vi har beskrevet.

Modpolen er det strukturerede interviews. Her har man på forhånd designet en ensrettet proces, hvor kandidaterne bliver bedømt på samme grundlag.

Denne metode har mange tilhængere udover Google, fx nobelprisvinderen Daniel Kahnemann, der for nyligt i en større artikel argumenterede for strukturerede interviews.

Her er tre konkrete gode råd til at komme i gang med at bruge strukturerede interviews i ansættelsesprocessen.

1. Udvælg parametre

Find ud af, hvilke kvaliteter og kompetencer I søger hos den nye medarbejder. Er det målrettethed, dybe analysekompetencer, sans for projektstyring?

Beskriv – på skrift -, hvordan de forskellige parametre kommer til udtryk hos kandidaten, så I er sikre på, at I er enige, inden I går i gang.

2. Definér karakterskalaen

For hver enkelt parameter definerer I, hvad der kendetegner den dårlige, neutrale, gode og formidable præstation. Sørg for, at I har en fælles forståelse for trinnene på skalaen.

I samler disse beskrivelser i en såkaldt grading rubric. Her er et eksempel fra Google.

3. Skitsér spørgsmålene og sammenlign på tværs

Skitsér spørgsmål, som alle kandidater skal udsættes for. På den måde sikrer I, at I kan evaluere kandidaternes svar på tværs af kategorierne fremfor at sammenligne John med Britta. Når I sammenligner hele samtaler med hinanden, rammes i af Halo-effekten.

Sammenlign i stedet for kandidaterne på tværs af kategorierne én for én, når I skal evaluere dem. Bliv enige om en score, inden I går videre.

Der findes faktisk digitale løsninger, der kan gøre det for jer. Brug en løsning som fx Applied udviklet af det anerkendte BIT. De har specialiseret sig i at håndtere hele testdelen af ansættelsesprocessen og sørger for at minimere påvirkningen fra kognitive bias. Du kan se mere om deres løsning her.

Fordele ved strukturerede interviews

  • De er bedre til at forudsige, hvor godt en kandidat klarer sig i jobbet
  • De sikrer, at du undgår at blive snydt af Halo-effekten
  • De sikrer en ensartet og fair bedømmelsesproces
  • De gør (ifølge Google) både kandidater og ansættelsesudvalg gladere.

Jeg har lavet en skabelon til dig, så du kan lave din egen Grading rubric for at blive bedre til strukturerede interviews.

4. Få dem ud på løbebanen

Forfatterne Chip og Dan Heath har skrevet en rigtig fin bog om, hvordan man træffer bedre beslutninger. Den hedder Decisive. I en passage om, at jobsamtaler ikke virker, spørger de retorisk:

Cheftræneren for det olympiske løbehold skal finde nye kandidater til teamet. Hvad ville være den smarteste måde at gøre det på?

A: Hun inviterer kandidaterne over på løbebanen for at se, hvor hurtigt de kan løbe

B: Hun inviterer kandidaterne til en samtale for at høre, om de lyder hurtige, når de svarer på hendes spørgsmål?

Du kan godt se det, ikke?

Det er galimatias, at vi ikke er mere fleksible og iderige, så vi kan teste vores nye kollegaer i de miljøer, de skal arbejde i bagefter. Men det er jo den eneste måde, vi kan undgå bjørnefælden med at ansætte folk, der er gode til at gå til samtaler.

Der er grundlæggende to veje, du kan gå, når du vil teste dine potentielle kollegaer.

  • Få dem ud på løbebanen
  • Simuler, at de er på løbebanen

Få dem ud på løbebanen

Du bør tænke over, hvordan du kan få dem så tæt på det rigtige miljø som muligt. Du kan hyre begge kandidater i 14 dage sætte dem til at løse en opgave, som svarer til dem, de møder i jobbet. Det giver jer noget konkret, repræsentativt og virkeligt at bedømme kandidaterne på.

Alternativt ansætter du dem begge på en tidsbegrænset kontrakt i 6 måneder. Men det er kun den ene, der får den forlænget. Det er hårdt, det ved jeg. Der er mange grunde til, at det kan være svært at gøre i praksis. Nogle steder vil en sådan konkurrence være for hård. Andre steder vil kandidaterne slet ikke gå med til det.

Men så må du være lidt kreativ. Det kan lade sig gøre, hvis I vil prioritere det. Kan du få de forskellige kandidater på besøg i deres kommende team for at være med i en diskussion om noget aktuelt? Kan de komme forbi til jeres næste seminar? Jeres opgave er, at få dem ud på løbebanen.

Simuler løbebanen bedre

Hvis du ikke kan få dem ud på løbebanen, så tænk over, hvordan du kan hjælpe dem med at forstå den bedre.

For problemet kan jo sagtens være den anden vej rundt. Altså, at ansøgeren finder ud af, at det ikke var en rigtig beslutning for dem at sige ja. Og det er jo ligeså dyrt.

Ofte skyldes den beslutning, at deres billede af løbebanen ikke var retvisende til at begynde med.

Inden for visse jobkategorier (fx callcenterjobs) kan den årlige udskiftning være helt oppe på 130 %. Det vil sige, at i et callcenter på 100 personer, skal HR hyre 130 personer om året for at holde stillingerne besat.

Det er en grotesk resurseallokering af tid og penge.

Derfor forsøger nogle virksomheder sig med det, de kalder ’realistic job previews’. Kort fortalt går det ud på, at kandidaterne udsættes for en realistisk forhåndsvisning af, hvad de kan blive udsat for i jobbet.

Fx lytter kandidaterne til en stilling som kundeservicemedarbejder til et ægte lydklip af en rasende kunde, som skælder ud på medarbejderen – og bliver efterfølgende spurgt, om de er sikre på, at de kan håndtere vrede, frustrerede eller direkte ubehøvlede kunder på daglig basis.

Og det virker. Konceptet er blevet afprøvet inden for en lang række stillingsbetegnelser og reducerer konsistent udskiftningen af medarbejdere.

Forklaringen er ifølge Heath-brødrene, der har eksemplet med i deres bog, at den realistiske forhåndsvisning er med til at afstemme forventningerne til jobbet og vaccinere medarbejderne, så oplevelsen ikke bliver for voldsom, når den indtræffer. De vidste jo, at det ville ske.

Fordele ved at få dem på løbebanen

  • Mere retvisende for performance
  • Mindsker udskiftning (og omkostninger)
  • Reducerer jeres risiko for at ansætte folk, der er gode til at gå til samtaler.

Jobsamtaler snyder os

Det kan siges meget kort:

Lav dine jobsamtaler om. Og drop som minimum dem, hvor I sidder ustruktureret i én stor interview illusion.

I stedet:

  • Anonymiser ansøgningerne
  • Nedsæt et ansættelsesudvalg
  • Brug strukturerede interviews
  • Få dine kandidater ud på løbebanen

Tak for at læse (eller scrolle) helt ned 🙂

Husk, der er en masse ekstramateriale til dig også. Her kan du hente guides og skabeloner, så du kan bygge en bedre rekrutteringsproces. Der er:

  • En skabelon, der sikrer fair vurdering af kandidaterne uden Halo effect
  • En skabelon til ansøgere, så du kan forbedre jeres rekrutteringskompetencer
  • En tjekliste til dit interview, så du husker de væsentligste ting.

Sådan skaber du en bedre jobsamtale

Næste gang du hører fra mig, vil jeg dedikere et helt indlæg til en fatwa over dameblade. Det skal nok blive godt.

NÆSTE EPISODE AF ADFÆRD
’Død over dameblade’

Kommer den 30 april.

Morten Münster