’Purpose’, ’why’, ’formålsbaseret ledelse’. Brændt barn har mange navne.

I de seneste 10 år er ledelsesinteressen for organisationers overordnede formål, why og purpose eksploderet (jeg kalder hele suppedasen for ’purpose’ i resten af indlægget). Logikken er, at vi er mere motiverede, hvis vi arbejder for en højere sag.

Det giver jo god mening – i hvert fald i teorien.

Men hvad med praksis? Jeg har beskæftiget mig indgående med emnet i flere år, både med direktioner, ledergrupper og omfangsrige medarbejdergrupper.

Min oplevelse er, at det ofte er decideret ødelæggende på organisationens motivation, når der bliver fokuseret på purpose.

*Morten dukker sig*

Ja, det er mildest talt ikke en populær påstand. Er du gal, der er blevet kastet tid, penge og konferencehotelovernatninger efter den hypotese.

Men som du finder ud af om et par afsnits tid, har vores fokus på purpose højst sandsynligt gjort os cirka 0 procent mere motiverede for at gå på arbejde.

Hvad du kan forvente i denne episode af Adfærd

I denne episode af Adfærd ser vi ligesom i foregående episode nærmere på, hvad der motiverer os for at gå på arbejde. Sidste gang slog vi fast, at bonusser ikke virker og ofte ødelægger effektivitet, resultater og arbejdsglæde. Det var en slags forret. Blinis med stenbiderrogn. I dag tager vi fat på steaken. Med sidevogn af schnitzel og sovs. Okay, madmetaforen fungerer ikke helt, men du ved, hvad jeg mener.

For i dag ser vi nærmere på denne påstand:

Jeg er ikke enig i den påstand. Slet ikke.

Det er en kompliceret problemstilling, vi skal behandle sammen. Så jeg kan altså heller ikke i dag giver dig tomme kalorier i et 3-tips-til-at-opnå-hvad-som-helst-indlæg. Det må du finde et andet sted.

I stedet får du retten serveret i tre dele.

1. Virker det at bruge tid på purpose?

Her ser vi på, om det overhovedet virker, og hvem der har solgt os tanken om, at det gør (hint: Han hedder Simon).

2. De 4 problemer med purpose

Her ser vi på, hvorfor purpose-fokus ender med at demotivere de selvsamme kollegaer, som netop skulle blive gladere – og om problemerne egentlig blot bunder i en enkel misforståelse (hint: De bunder i en misforståelse)

3. Hvad skal du gøre i stedet?

Det er altid mit mål at præsentere konkrete løsninger på de problemer, jeg tager op i Adfærd. Derfor har jeg udover indlægget lavet en 14 siders guide til dig, hvis du vil lykkes med at motivere kollegerne med mening og purpose (hint: Det skal gøre ondt, før det gør godt.)

Ikke flere hints. Lad os komme i gang.

1. Virker det at bruge tid på purpose?

Begynder vi med at se på, hvordan det egentlig går med vores motivation på arbejdsmarkedet, finder vi følgende konklusion: Det går elendigt.

87% af verdens arbejdsstyrke er frustrerede over deres jobs

Gallup undersøger, hvordan den globale arbejdsstyrke har det med deres arbejde. Og det er ikke opløftende læsning. I 2013 viste det sig, at i en gruppe på 230.000 mennesker på tværs af 143 lande, var 13 procent engagerede i deres arbejde. Det er altså kun 1 ud af 8, som føler sig engageret, når de går på arbejde.

Men det bliver endnu værre, for Gallup har skelnet mellem tre grupper: Engageret, uengageret og ‘actively disengaged’. Og med denne tredeling får vi følgende sørgelig konklusion:

Kilde: GALLUP

24 procent!

For hvert menneske, der er motiveret for at skabe resultater, så er der to, der forsøger at forpurre dem. Og samlet set er arbejdet altså oftere en kilde til frustration end mening for næsten 90% af verdens arbejdsstyrke.

Interessen for purpose er eksploderet, men har den ændret noget?

Purpose er blevet udråbt til at være den magiske pille, der skal løse dette kæmpe motivationsproblem. Ideen er, at hvis bare folk forstår, at de bidrager til et højere formål, vil de blive mere motiverede. Interessen for pillen har været voldsomt stigende de sidste 25 år.

Fx er der i løbet af perioden 1995 til 2016 sket en femdobling i offentlighedens fokus på purpose ifølge en undersøgelse foretaget af University of Oxford og Ernst og Young. Dermed overstiger den nu interessen for andre svært udbredte emner som fx ’bæredygtighed’.

Kilde: ‘Standardized article count on corporate purpose and sustainability’, University of Oxford & Ernst og Young, 2015.

Vildt. Men hvad så, har al den snak ændret noget for vores motivation?

Nej. Det er der intet, der tyder på.

Globalt har medarbejderengagementet ligget nogenlunde stabilt i de sidste 16 år, hvor vi har målt det, bekræfter flere undersøgelser.

Der har altså været en eksplosion i bøger, konferencer, seminarer og implementering af purpose, men ingen nævneværdig stigning i medarbejdertilfredshed.

Men betyder det så, at purpose ingen effekt har?

Jeg skal være den første til at sige, at disse tal ikke udelukker, at purpose kan have en effekt. Men det må da indledningsvist skabe et ret stort korps af tvivlere. Det har været et af det mest trendsættende ledelsesmæssige instrumenter i snart sagt alle store organisationer de seneste 20 år, men vores medarbejdere er ikke blevet mere motiverede i samme periode.

Har al snakken om purpose og mening ikke givet os et mere meningsfyldt arbejde?

Nej, det er der heller intet, der tyder på. Ifølge analysefirmaet YouGov var fx 37% af briterne i 2015 sikre på, at deres job ikke bidrager med noget fornuftigt i verden. Og i en rundspørge blandt 12.000 medarbejdere i 2013 kunne Harvard Business Review konkludere, at halvdelen mente, deres job var uden betydning og uden mening.

Begge tal har været stabile på tværs af flere årtier. Ingen tydelig effekt af vores 20 år lange fokus på at skabe purpose.

Igen, inden du finder en videnskabsteoretisk grundbog fra RUC at slå mig i hovedet med: Det er store gennemsnitstal. Vi kan ikke udelukke, at purpose har haft effekt, for der er jo ingen, der kan bevise kausalitet eller mangel på samme, når vi udelukkende bruger brede penselstrøg.

Men det ville klæde purpose-bevægelsen at underlægge deres egne udgangspunkter samme kritiske tilgang. For de kilder, der bliver brugt til at argumentere for værdien af at bruge tid på purpose, lever på ingen måde op til den samme grundbog, du lige har forsøgt at likvidere mig med.

De fleste kilder, der bliver gentaget, er præcis samme type korrelationsbaserede forsøg med et skvæt best practice-analyse (som fx undersøgelsen i bogen Built to last) eller omfattende surveys, hvor man spørger CEO’s: 1) Har du skabt et purpose i din organisation 2) Hvis ja, var det en god ide – og pudsigt nok finder man ud af, at de synes, at deres egen beslutning var god.

Det kræver ikke en ph.d. at pege på eventuelle problemer i den måde at konkludere på. Vi er nødt til at leve med en fælles præmis, når vi taler om purpose: Det er ikke muligt at undersøge, om det virker i praksis på stor skala. Det bliver i høj grad en trossag.

Og derfor er nogen simpelthen nødt til at stille spørgsmålet, selvom det givetvis er ubelejligt:

Og jeg håber, du er med på at være lidt grundig her, for vi nødt til at tage et skridt tilbage og spørge:

Hvem har overhovedet solgt os tanken om, at purpose er den hellige gral?

Simon says: Find dit why

Det er faktisk ét menneske, der har formået at forføre de fleste af verdens ledelseslag og gøre os så forbandet interesseret i det her purpose – han kalder det bare et ’why’.

Hvis du kigger i grafen fra Ernst og Young ovenfor, kan du se, at den knækker fra 2009 og derefter går på himmelflugt. En stor del af årsagen er en 45-årig konsulent ved navn Simon Sinek, der fik publiceret sin forførende TED Talk om ’why’ i 2009.

Den sendte hele verden i ekstase (hvis vi antager, at verden består af ledere, konsulenter og foredragsholdere). Som et menneske, der passer ubehageligt præcist ned i parentesen, kan jeg bekende her, at jeg også selv blev betaget af videoen, da jeg jeg så den for første gang for snart 10 år siden.

Du har sikkert også set den, men hvis du skulle have opholdt dig i en kælder uden internetforbindelse det seneste årti, får du en kort version af den her:

Simon Sinek er blevet berømt for citatet: ’Start with why’.

Her er Sineks grundpoint i bouillon-form: I stedet for at tale om, hvad du laver, skal du tage to skridt tilbage og tænke over, ’hvorfor’ du gør det. Ideen er, at dette ’why’ er langt større end dig selv og din organisation. Dermed er det rodfæstet i en forskel, du vil skabe i verden, og derfor vil både kollegaer og kunder føle sig langt mere tiltrukket og motiveret af denne historie, end hvad du laver.

Så Simon siger:

Hvad du laver, er faktisk nærmest ligegyldigt ifølge Sinek. Så længe du har et stærkt why.

I sin TED Talk tegner han en cirkel. Klogt nok kalder han det for ’The Golden Circle’, for ellers kunne vi forfalde til at tro, at det bare var en cirkel på en flipover. Det er det ikke. Den er lavet af massivt guld.

Så siger han noget, der altid har irriteret mig:

Det er eddermame blevet citeret mange steder – især af den skinhellige parentes.

Men igen er jeg nødt til at spørge: Hvor i alverden ved vi det fra? Altså er det rigtigt? Hvor er belægget?

Det har den gyldne cirkel ikke noget specielt svar på. Sådan er det bare. Sinek bruger Apple som eksempel til at argumentere for påstanden:

Jeg er ikke enig. Overhovedet ikke. Som en lakmustest kan vi forsøge at trække det ud af TED-universet og ind i den virkelige verden. Det er slet ikke så sexet, sorry. Men det er her, mennesker lever og træffer beslutninger om, hvad de skal gøre, og har følelser af motivation eller mangel på samme. Det er her, det burde virke.

Allerede da Sinek bruger Apple, burde vi være på vagt. For hverken du eller jeg er Apple. Vi kan ikke bruge Apples succes til noget. Det er en generel regel: Når nogen bruger Apple som sammenligning, har de mistet retten til at tale.

Jeg har lavet en velargumenteret teori, der understøtter dette. Den hedder The Silver Circle.

Husk nu på, at langt de fleste virksomheder (som i 99,9999 procent) laver ting, du aldrig har skænket en tanke: Gummiringen, der holder bunden af din blender sammen. Den der træpind du rører rundt i maling med. Paprørene inde i din toiletrulle.

Nej, du køber ikke, hvorfor folk gør det, de gør. Du køber deres produkter. Du køber, hvad de laver.

Kan man få en konkurrencefordel, hvis man har et stærkt brand, der gør en forskel i verden udover at generere profit? Naturligvis. Er det vigtigere, end hvad det brand laver? Naturligvis ikke.

Det her behøver vi slet ikke bruge mere tid på at diskutere.

2. De 4 problemer med purpose

Jeg skrev, at det er en trossag, om purpose virker. Paradoksalt nok tror jeg faktisk selv på, at det virker. Selvom det givetvis ikke virker sådan indtil videre i denne tekst.

Jeg tror, at det hele bunder i en misforståelse af, hvad purpose betyder, og hvordan vi skal implementere det. For Simon Sinek og purposebevægelsen har gjort purpose til noget kæmpestort. Det handler om den forskel, vi vil gøre i verden. Hvordan vi vil revolutionere vores industri, redde liv og disrupte markedet.

I den proces har de misset en central ting for de medarbejdere, der skal motiveres. Og det er, at de faktisk ofte er motiveret af helt små ting i deres arbejde.

Når man misser den pointe, kan det gå helt galt. Hvilket det også er mange steder. Jeg vil argumentere for, at det faktisk ofte er decideret ødelæggende for motivationen at tale om purpose.

Her er 4 tydelige problemer ved den måde, vi arbejder med purpose på i dag. Og til slut en vej ud af miseren.

1. Organisationens purpose er utroværdigt for deres medarbejdere

For det første bunder problemerne med purpose i en løgn, der fremmedgør medarbejderne fra ledelsen.

For her er sandheden: De fleste virksomheder har som deres primære formål at tjene penge. De blev sat i verden for at tjene penge, deres aktionærer er interesseret i, at de tjener flere penge, og de bliver målt på, om de tjener flere penge. De fleste af virksomhedernes medarbejdere går på arbejde for at tjene penge. Og de ville sige op, hvis de vandt i Lotto.

Og det er der i øvrigt ingenting i vejen med. Det er da fint at ville tjene penge. Der er absolut ingen modsætning imellem at have som sit primære formål at tjene penge og samtidig kunne motivere sine medarbejdere.

Problemet opstår, når vi lyver for os selv og lader som om, at det ikke er sandheden. Vi bruger en masse tid på at erstatte denne åbenlyse primære driver for virksomheders prioriteringer i dagligdagen med et fluffy udsagn, som medarbejderne ser på bannere og PowerPoints til det årlige medarbejderseminar.

Men de køber den ikke. Det er utroværdigt. For alle med øjne i knolden kan se, at virksomhedens daglige prioriteringer ikke afspejler deres purpose.

For hvad sker der, når aktiekursen falder, og salget svigter? Sætter ledelsen sig så sammen og diskuterer, hvordan de kan forfine deres purpose? Fordobler de budgettet til CSR-afdelingen? Nej, de fyrer en masse medarbejdere.

2. Organisationens purpose har intet med realiteterne at gøre

I forlængelse af ovenstående pointe oplever medarbejderne, at det forkætrede purpose slet ikke er genkendeligt i deres hverdag.

Det gælder bestemt ikke kun private virksomheder. Kommuner og andre offentlige organisationer er blevet verdensmestre i at tage opgaver og planer og gøre det til noget, det ikke er, for at tiltrække skatteborgere, motivere medarbejdere og skabe ’innovative løsninger’.

Fx kan jeg orientere dig om, at Faaborg Midfyns visionære udviklingsstrategi handler om, at de ”vil være Danmarks svar på Toscana”. Hvis du har været i Pederstrup, Horne eller Fjellerup for nylig, vil du vide, at kommunen ikke er helt i mål endnu.

Jeg har mødt en del medarbejdere fra kommunen, der griner, græder og korser sig (samtidig), når talen falder på det moderne Toscana. De kan simpelthen ikke kende deres hverdag i det.

Og det er lang tid siden, at de stoppede med at lytte på det ’forbandede ragelse’, som en af medarbejderne for nylig omtalte det som overfor mig. For de har haft travlt med nedskæringer, skolelukninger og hårdt arbejde, imens ledelsen var optaget af mozzarella og Limoncello.

3. Purpose-bevægelsen har fordrejet, hvad ordet mening betyder

Her er et tankeeksperiment: Du arbejder i en virksomhed med et purpose om at give børnefamilier mere tid til deres familie ved at gøre deres hverdag lettere gennem en eller anden digital app.

Nu er det tirsdag. Din nærmeste kollega får et nyt job, og dit eget job bliver flyttet 20 kilometer længere væk fra din bopæl. Samme dag får du en mail fra din chef om, at der er sket en stigning på 10 procent i antal downloads af jeres app.

Kommer du mere eller mindre demotiveret hjem? Hvad fylder? At I med de flere downloads er kommer tættere på jeres purpose, eller at du skal pendle 40 minutter mere dagligt og gå på arbejde uden din primære sparringspartner?

Du behøver ikke at svare.

I Jytte-bogen skrev jeg:

Det står jeg ved. Hvis vi gør brættet op, så betyder mange konkrete, mindre ting langt mere for os end organisationens fine purpose: fx gode kollegaer, udfordrende arbejdsopgaver, opmærksomme chefer, oplevelsen af fremdrift og kort transporttid.

Det er lokal mening. Purpose i detaljen.

Men det er ikke fint nok, når vi taler om purpose. Det skal handle om noget større. Men når vi fokuserer for meget på at finde ’den højere mening’ med vores arbejde, så glemmer og nedprioriterer vi noget meget finere, nemlig mening.

Og den mening med at gå på arbejde er for langt de fleste helt små detaljer: Et overraskende klap på skulderen fra en kollega, et fedt møde, en ophedet faglig diskussion. Det er små ting. Og det er et stort problem, at det ikke er nok længere at blive motiveret af en god korrektur eller en deadline, der er ramt lige i røven.

For noget tid siden faldt jeg over denne kommentar på LinkedIn.

Det, synes jeg, er så uendelig rigtigt. Kunne vi skyde en portion realisme ind i vores organisationer?

Hvis det gør lederen glad, kan vi da godt lyve for os selv og lade som om, at vi støvsuger passioneret. Men måske var det meget finere at tale om, at det er okay at hade at støvsuge, fordi det er røvkedeligt, og at det er nogle helt andre ting, der gør os glade og motiverede, fx at få tidligt fri, så vi kan hente vores børn.

Problemet er, at når vi konstant gør arbejdet 10 gange vildere, end det er, så er der ikke plads til at finde lokal mening i vores arbejde. Og det er oftest netop det, der motiverer folk.

4. Vi ligger, som vi har redt

Jeg har arbejdet sammen med sygeplejersker, produktionsfolk, akademikere og mellemledere. Og hvis der er én ting, alle er enige om, så er det følgende:

De er trætte af at høre på ting, der ikke handler om deres arbejde. De er lede og kede af det. De er trætte af corporate bullshit og kommunalt ordgejl, der ikke betyder noget for deres hverdag. De har hørt på så meget ragelse direkte fra Hades, at de slet ikke kan tage det seriøst, når der kommer nogen og siger ’why’. For dem er det bare mere blabla.

For hvis du er purpose-discipel, vil du sikkert indvende, at det slet ikke er noget purpose at gøre Horne til Toscana. Det har du ret i. Det er vist en kernefortælling, som det hedder nu om dage.

Men pointen er, at medarbejderen fra fritidsordningen i Ringe, som jeg talte med, ikke kan kende forskel på mission, vision, why, purpose, manifest, værdier og strategi. Og det er fordi, han har travlt med at gå på arbejde. Han vil gerne bede om en samtale, der handler om hans hverdag.

Men uha, arbejde er jo what. Og Simon siger, det ikke betyder noget.  Men for dem, der arbejder, betyder det alt. Vi har brugt rigtig meget tid på at blive enige om, at det er noget andet end arbejdet, der er det vigtige. Problemet er, at medarbejdere sidder med what og how. For dem er det faktisk arbejdet, der er det væsentlige.

De vil gerne have mening, der er tæt på deres arbejde. Og de har ikke tid til opdrive den et sted mellem Siena og Lucca.

3. Hvad skal du gøre i stedet

Pointen i denne episode er paradoksalt nok ikke, at purpose ikke virker. Selvom det givetvis har virket sådan. Det er helt afgørende, at mennesker føler mening i deres arbejde.

Pointen er derimod, at vi har taget en god konklusion – at mennesker har brug for mening og formål med deres arbejde – og så har vi forsøgt at omsætte det til handling på en tåbelig måde.

Ledelsen eller projektgruppen sætter sig ned omkring et konferencebord og laver papkort-voodoo, indtil de har et tilpas ambitiøst og revolutionerende udsagn at vise kollegerne til det næste medarbejderseminar.

Men det udsagn er meget langt væk fra de udfordringer og frustrationer, som medarbejderne sidder med hver dag. Og dagligdagens prioriteringer afspejles ikke i det. Derfor havner vi i de fire problemer, jeg har beskrevet.

Men kan godt arbejde med mening og purpose på en måde, der virker. Det er ikke for alle. Men man kan godt. Overordnet set er der 3 konkrete huskeregler:

Jeg har samlet et bud på det i en guide til dig, hvis du kunne tænke dig at læse videre. Guiden hedder ’3 huskeregler, hvis du vil bruge purpose til at skabe motivation’. Du kan hente den guide kvit og frit lige her.

Der finder du i øvrigt også en masse andet ekstramateriale om at skabe forandringer, gratis kapitler af mine bøger og meget mere.

Jeg håber, at du vil læse videre i guiden, for det er først, når du er igennem den, at jeg har fået mulighed for at fortælle hele historien.

Sæsonfinalen

Jeg håber, at det gav mening at læse med i dag. Hvis du ikke har scrollet undervejs, så er jeg både stolt og taknemmelig – uanset om du er enig eller ej. Det er et privilegium at få lov at diskutere med dig på afstand 🙂

Næste gang slutter sæsonen med et brag! Her skal vi se på, hvorfor vi egentlig har spildt tiden ved at tale om alt det her motivation. For der er meget tankevækkende teori og praksis, der viser, at motivation faktisk slet ikke er et afgørende parameter for at skabe varige forandringer.

Det ser vi på i sæsonfinalen af Adfærd. Jeg stoler på, at du stadig er med der.

Hav en dejlig dag.

/M