Bonusser virker ikke. Fjern dem.

SÆSON 2. EPISODE 1

Forleden lå jeg på sofaen efter en lang arbejdsdag. Det slog mig, at jeg ikke havde flere rene sokker, men jeg orkede ikke at rejse mig. Så jeg tænkte, jeg ville høre min hustru, om hun ville hjælpe. For at motivere hende lagde jeg noget ekstra i posen og sagde:

”Skat, gider du sætte en vask over? Du får 50 kroner for det.”

Hvor dum tror du, jeg er? Har du mødt min hustru? Det har jeg aldrig sagt, det tør jeg sgu da ikke.

Det er provokerende på så mange niveauer. Allerværst er selvfølgelig, at jeg flytter min relation med min hustru ind i en pengebaseret verden, hvor jeg formoder, at hun kun vil hjælpe mig, hvis jeg betaler hende for det.

HUSK AT HENTE DIT EKSTRAMATERIALE

Husk at oprette dig, så du kan få dine gratis ekstramaterialer. Til denne episode får du historien en modig HR-chef, der sammen med sine kollegaer fjernede bonusordningen i fire lande. Her er, hvad der skete.

If Skadeforsikring droppede bonusordningen i alle sine 4 lande – her er, hvad der skete

Det viser sig, at penge i form af en bonus faktisk ødelægger rigtig meget:

  • De underminerer vores dybe, indre motivationer for at gøre noget.
  • De ødelægger performance.
  • De korrumperer vores høflighed.
  • De gør os mere respektløse over for andres tid og arbejde.
  • De underminerer organisationens troværdighed.

Sådan burde det ikke være. Ikke rent logisk i hvert fald. Penge burde bare være endnu en grund. Vi giver folk, som allerede er motiverede for noget, en årsag mere til at gøre sig umage, når vi lægger en bonus oveni.

To grunde er da bedre end én, ikke? Desværre ikke, viser det sig.

2. sæson af Adfærd starter i dag, og hele sæsonen kommer til at handle om motivation. Over tre episoder vil jeg forsøge at svare på et afgørende spørgsmål:

Hvad driver egentlig folk til at skabe resultater på deres arbejde?

I denne sæson skal vi punktere et par myter. I dag ser vi på bonusser, og næste gang bliver det endnu værre. Der ser vi på, hvorfor det ellers så populære ’why’ ikke er så smart, som vi tror. Men lad os begynde ved bonusserne.

Bonusser virker ikke

Der er en kort og overfladisk og en lang og fascinerende version af denne pointe. Lad os begynde med den korte. Forskningen på området viser, at bonusser ikke virker. Uanset om vi ser på produktivitet, arbejdsglæde eller innovation, viser studierne igen og igen, at bonusser ikke virker eller ofte faktisk ender med at gøre det hele værre.

Fx undersøgte Jude T. Rich og John A. Larson fra McKinsey & Company i 1982, om bonusordninger til lederne i store amerikanske firmaer gjorde nogen forskel for afkastet til investorerne. De forskelle kunne de ikke finde.

Senere sammenholdte G. Douglas Jenkins fra University of Arkansas 28 forskellige studier i bonusser. Ingen af disse undersøgelser viste, at en bonus øgede kvaliteten af arbejdet.

I midtfirserne sammenholdte psykologiprofessor Richard A. Guzzo hele 98 studier af, hvordan bonusser påvirkede medarbejdernes produktivitet. Statistisk set var der ingen signifikant positiv effekt på tværs af undersøgelserne.

Det var den korte og overfladiske version. Her er den lidt længere, langt mere fascinerende version. Det tager dig 10 minutter at blive endnu klogere, end du var i forvejen 🙂

Lad os se på 4 utilsigtede konsekvenser ved bonusser:

  1. Bonusser demotiverer os
  2. Penge demoraliserer os
  3. Bonusser ødelægger vores performance
  4. Bonusser gør os mindre kreative

1. Bonusser demotiverer os

I et ikonisk eksperiment fra Schweiz fandt forskere ud af, at det ikke kun er i min dagligstue, at en rationel penge-bonus kan føre til dalende motivation. Her undersøgte man borgernes lyst til at bidrage til at løse et fælles samfundsproblem, som var opstået i landet: Placeringen af radioaktivt affald.

Et eller andet sted i Schweiz skulle det radioaktive affald jo opbevares, og ikke overraskende var det en stor sag. I forsøget gik researcherne fra dør til dør og spurgte en gruppe af borgerne, om de var villige til at have det radioaktive affald opbevaret i deres nabolag. Bemærkelsesværdigt for forskerne sagde 50 procent ja. Lad os kalde dem værdi-gruppen.

Til en anden gruppe – lad os kalde dem bonusgruppen – gjorde forskerne det endnu mere interessant at vaske radioaktive sokker:

Forsker ved døren: ”Hvis I siger ja til at opbevare radioaktivt affald i jeres nabolag, får I en kontant bonus svarende til seks ugers schweizisk gennemsnitsløn.”

Lad os lige spole tilbage et sekund. I værdigruppen sagde 50 procent altså ja – udelukkende baseret på, at de gerne ville bidrage til at løse en problemstilling i lokalsamfundet. I bonusgruppen havde de jo både den værdimæssige grund, og nu fik de én mere – en masse penge. Hvad kunne gå galt?

Ret meget. Kun 25 procent sagde nu ja. En halvering.

Hvad i alverden foregår der? Det korte svar er, at én type motivation kan mosle sig så langt ind midt i sengen, at den anden type motivation falder ud over kanten. Folk med børn og imperialistiske sengekammerater ved, hvad jeg mener. I fagsprog hedder det ’motivational crowding out’. I den virkelige verden hedder det mosle, mosle, mosle.

Den mere faglige grund handler om forskellen på indre og ydre motivation. Eller ’intrinstic motivators’ og ’extrinsic motivators’, som Edward Deci, Richard Ryan og Mark Lepper har forsket i i de sidste små 50 år. Det er denne forskning, forfatteren Daniel Pink populariserede i sin bog Drive, som du måske har læst. Konklusionen er, at indre motivation (nysgerrighed og lyst) vejer tungere end ydre motivation (penge og andres argumenter).

Men værre endnu: Når man forsøger at lægge en ydre motivationsfaktor oven i den allerede eksisterende indre motivation – så forsvinder den indre motivation, og det hele kommer til at dreje sig om ydre motivation. Det er, hvad der skete i Schweiz. Tilbyder du folk penge for deres ulejlighed, underminerer du deres indre motivation som gode borgere og flytter deres opmærksomhed fra ’Er dette det rigtige at gøre?’ til ’Er det her pengene værd?’.

Et andet klassisk eksperiment fra en børnehave i Israel viser med al tydelighed, hvorfor det kan være farligt at introducere penge i en ligning.

2. Penge demoraliserer os

I eksperimentet undersøgte Uri Gneezy og Aldo Rustichini (de 5 andre små dværge havde travlt med at varte Snehvide op) børnehaver i Israel, der havde et fælles problem: Forældrene hentede deres børn for sent, så pædagogerne var nødt til at blive til efter lukketid. Som en rationel foranstaltning indførte man derfor en bøde for at hente børnene mere end 10 minutter for sent. Nu ville forældrene have to grunde til ikke at hente deres børn for sent, tænkte de: 1) Det var deres pligt, og 2) de ville få en bøde.

Før bøden kom 25% af forældrene for sent, en ret markant overskridelse. Men efter bøden blev indført, blev alle slemt skuffede: Nu kom 33% procent af forældrene for sent!

Og det langsigtede perspektiv? Efter 16 uger med bøden var andelen helt oppe omkring 40 procent.

Hvorfor?

Før bøden blev indført, var forældrene udmærket klar over, at det var forkert at komme for sent. De følte en moralsk forpligtelse til at komme til tiden på grund af empati overfor personalet og almen opdragelse. Når bøden bliver introduceret, sætter man en pris på forseelsen og flytter den dermed over i en økonomisk ramme. Nu var det bare et spørgsmål om en finansiel udregning:

”25 dollars er ikke en bøde. Det er billig børnepasning!”

Bøden demoraliserede målgruppen og fjernede deres motivation. Der er altså ikke noget, der afholder folk fra at se en bøde som en pris, som Schwartz skriver i bogen Why we work. Lad os nu se, hvad der sker med vores performance, når det drejer sig om kontante bonusser:

3. Penge ødelægger vores performance (pizza virker bedre)

Her er en lille quiz til at holde dig motiveret for at læse videre:

Hvad virker bedst på folks motivation: Penge, pizza eller anerkendelse?

Det undersøgte den internationalt anerkendte universitetsprofessor Dan Ariely med kollegaen Guy Hochman i teknologigiganten Intel. De ville finde ud af, hvilken type bonus der skabte den største forbedring af performance. Undersøgelsen blev foretaget blandt 156 teknikere på en fabrik. Teknikerne blev udvalgt, fordi deres produktivitet direkte afhang af deres personlige performance. Forsøget foregik over en 5-ugers periode, og opgaven var at nå et bestemt produktionsmål, der udløste bonussen.

Uden at de vidste det, blev teknikerne inddelt i 4 grupper:

  • Gruppe 1 fik en kontant bonus, hvis de nåede produktionsmålet.
  • Gruppe 2 fik ingen penge, til gengæld blev de lovet en pizza.
  • Gruppe 3 fik slet ingen håndgribelig bonus, men derimod en ”Godt klaret!”-besked fra chefen.
  • Gruppe 4 var kontrolgruppe og fik ingenting.

Resultatet:

  • Gruppe 2 (pizza-gruppen) klarede sig bedst med et boost på 6,7 % i performance.
  • Gruppe 3 (anerkendelse-gruppen) kom lige bagefter med 6,6 % stigning i produktivitet.
  • Gruppe 1 (bonus-gruppen) klarede sig dårligst ud af de tre med et boost på 4,9 %.

Change in Productivity on Day 1 (the Day of the Bonus), relative to Base Productivity, as a Function of the Type of Bonus

Kilde: ”It’s not (all) about the Jacksons: Testing different types of short-term bonuses in the field”. Liad Bareket-Bojmel (Intel Corporations), Dan Ariely & Guy Hochman (Duke University).

Det er i sig selv sjovt, men det bliver endnu mere interessant, da forskerne studerede, hvad der skete de følgende dage:

Allerede på dag 2 var penge-bonussen katastrofal for performance. Her var gruppen med den kontante bonus nu 13,2 procent dårligere end kontrolgruppen. Når folk fik en bonus, klarede de sig altså ringere end den gruppe, som ikke fik noget som helst.

Over længere tid blev denne tendens tydeligere: Penge gjorde folk dårligere. Samtidig dalede effekten i pizzagruppen og endte med at matche kontrolgruppen.

Det eneste, der virkede på sigt, var anerkendelse fra chefen.

Det leder os frem til det fjerde problem ved at gøre brug af bonusser. De ødelægger vores kreativitet.

4. Bonusser gør os mindre kreative

Som tilfældet med penge-og-pizza-forsøget viste, har bonusser ofte en decideret negativ effekt på medarbejderes performance. Det er fordi, de følger en struktur, der hedder: ’if-then’.

Det er ikke mig, der har fundet på navnet, men derimod den førnævnte forfatter Daniel Pink. Den ser sådan her ud oversat til dansk:

Hvis du sælger x dimser,  får du 50.000 kroner i bonus.
Hvis virksomheden tjener x kroner, får du 50.000 i bonus.
Hvis aktiekursen stiger med y procent, får du 50.000 i bonus.

I denne klassiske TED Talk viser Daniel Pink ’the candle problem’ som eksempel. Øvelsen går ud på, at folk skal løse en opgave, som kræver kreativitet (sæt et lys fast til væggen med få remedier til rådighed). De fleste løser opgaven på 10-15 minutter.

MEN hvis folk bliver belønnet med en if-then-bonus (hvis du løser problemet, så får du x dollars), bliver de markant ringere. Den canadiske professor Sam Glucksberg eksperimenterede med at indføre en bonus for at løse ’the candle problem’ hurtigst muligt. Resultatet blev, at deltagerne i gennemsnit brugte 3,5 minut længere, end da der ingen bonus var. Måske trivielt i konteksten, men husk på, at det er 30 % længere tid end kontrolgruppen.

Bonussen burde skærpe din opmærksomhed og accelerere aktiviteten. I stedet for sker det modsatte: Vores tankegang bliver sløvere, og kreativiteten indskrænkes. Kort sagt: Vi bliver lidt dummere.

Og igen må vi spørge: Hvorfor?

Som pizza-og-penge-eksemplet smukt viste, giver if-then-bonussen et kortsigtet motivations-boost, men skader faktisk i længden. If-then-bonusser virker udelukkende i jobs, hvor der er klare regler og et mål, der ikke ændrer sig.

Der er bare et problem. De jobs har vi automatiseret og outsourcet for længe siden. Eller også står de i Otto Duborg lige nu og er i gang med at tanke proviant op til en tur mod øst.

I jobs som dit og mit – og som tekniker i Intel – har vi brug for at se på opgaven fra forskellige vinkler og løse komplekse udfordringer. Når du introducerer en snæver bonus, får du snæver tænkning. Konsekvensen er, at vi får sværere ved at finde løsningen, fordi den ofte kræver, at vi zoomer ud og ser tingene i en bredere kontekst.

Pink bakkes op af forskning fra nær og fjern, der viser, at jo mere kognitivt krævende og kreativt arbejde, du løser, jo dårligere vil en bonus gøre dig i stand til at udføre jobbet.

Bonusser virker ikke. Så fjern dem.

Som du ved, er jeg tilhænger af praktiske løsninger, og ofte fylder løsningerne det meste i mine tekster. Ikke denne gang.

For svaret på denne problemstilling er ikke langhåret: Fjern jeres bonusordning. Den virker ikke. Vær opmærksom på, at det ikke bliver let at udfase den, for nogle kollegaer vil ikke være enige.

Men der er ingen vej udenom. Du skal fjerne dem. Det var, hvad forsikringsselskabet If gjorde. Læs, hvorfor de gjorde det, og hvad konsekvenserne har været, lige her.

Jeg vil sige så meget, som at det er en god historie.

Denne bonus bliver samtidig din teaser til, at vi skal tale om ’why’ og purpose i næste episode af denne sæson. Den velmenende Simon Sinek har nemlig drænet det meste af Vesteuropa for motivation med sin hjemmebryggede ’golden circle’. Næste gang vi ses, finder du ud af, hvorfor et ’why’ er dybt, dybt overvurderet, og hvad du skal gøre i stedet.

NÆSTE EPISODE AF ADFÆRD
’Purpose, why og Sinek – tre ord, der kan ødelægge de fleste organisationer’

I næste afsnit af adfærd skal vi se det populære ’why’ kritisk efter i sømmene. Det var der nemlig nogen, der burde have gjort for lang tid siden.

Kommer den 31. oktober.

Morten Münster