Du har en plan.

I dag vil Bent imidlertid vise dig, hvorfor virkeligheden er en skidespræller. Et hundehoved. En elendig socialdemokrat, der altid ender med at køre dit projekt af sporet.

Bent Flyvbjerg er den mest citerede projektledelses-forsker i verden. Hans bøger er oversat til over 20 sprog. På med klaphatten, han er også dansker.

Flyvbjerg har brugt det meste af sit voksne liv på at forstå, hvorfor projekter kuldsejler.

I slutningen af sidste år skrev han den videnskabelige artikel: ‘Top Ten Behavioral Biases in Project Management: An Overview’.

Her samler Flyvbjerg de 10 væsentligste psykologiske årsager til, at projekter kuldsejler.

Og det er jo meget enkelt: Hvis du ikke har styr på dine projekter, får du aldrig styr på dine forandringer.

Så derfor bør enhver projektleder have denne top-10 liggende inden for en musearms afstand. Enhver leder bør konsultere listen, inden hun sætter gang i et nyt projekt. Og enhver politiker burde kigge den igennem, inden han råber: ”reformer!”

For som Flyvbjerg udtalte i forbindelse med artiklen, så er listen relevant, uanset om du ”planlægger et IT-projekt i milliardklassen eller en stor julefrokost for familien.” Det er altså de samme faldgruber, der ligger bag både små og store fiaskoer.

For resten, hvis du ikke sidder og får sommerfugle i maven ved tanken om at tygge dig igennem den 16 sider lange forskningsartikel, så vil den næste sætning glæde dig.

I dette indlæg finder du nemlig Flyvbjergs top-10 i kondenseret form, derefter får du serveret de 5 ting, du kan gøre ved dem i praksis – og for din faglige ihærdighed får du også en tjekliste med i handlen.

Den finder du her:

(Indlægget fortsætter under billedet).

Nå, lad os komme i gang med at se på de 10 faldgruber, som afsporer vores projekter og dermed også vores forandringer.

1) Strategisk misrepræsentation

Strategisk misrepræsentation betyder, at nogen med overlæg præsenterer uærlige estimater på pris, varighed og kompleksitet.

Det er fx:

Men hvorfor er denne tendens til mere eller mindre at lyve bevidst så udbredt?

Ifølge Flyvbjerg skyldes det denne ligning:

Den sikre vej til at vinde større projekter er simpelthen ved at være urealistisk.

Når vi taler om finansiering af større implementeringer, er der sjældent reel interesse i at lave virkelighedstro estimater på varighed og pris. Som nobelprisvinderen Daniel Kahneman, der har forsket en masse i overmodighed, har udtalt:

Flyvbjerg citerer i sin artikel den franske, prisvindende arkitekt Jean Nouvel, der ved, hvordan man spiller spillet:

Jean Nouvel? Ringer det en klokke? Det var ham, der tegnede DR’s Koncerthus. Jeg ved ikke, om du har fortrængt det, men Koncerthuset overskred sit budget med, vent på det, 1 milliard kroner!

‘The real price comes later’, som Jean siger …

2) Optimisme-bias

Her har vi at gøre med tendensen til at være overoptimistisk i alle hjørner af ens projekt. Vi overvurderer gevinsterne. Vi undervurderer prisen og kompleksiteten.

Forskellen på strategisk misrepræsentation og optimismebias er egentlig bare, hvem der bliver vildledt.

Strategisk misrepræsentation handler om at vildlede andre for at vinde opgaven. Optimismebias handler om at vildlede sig selv.

Som eksempel nævner Flyvbjerg rumhistorikeren Piers Bizony, der i sin bog The Man Who Ran the Moon gennemgår Apollo-programmet fra 1961-1971. Her kritiserede NASA-administrationen deres ingeniører for at være alt for optimistiske med deres oprindelige budget, der lød på 10 milliarder dollars. Klassisk optimismebias.

Ingienørerne lyttede til deres kolleger og rettede estimatet til 13 milliarder. Inden det blev sendt til godkendelse i Kongressen, smækkede administrationen imidlertid 7 milliarder ekstra oveni og endte med at få godkendt et budget på 20 milliarder dollars til projektet.

Ingeniørerne mente, det lød vanvittigt. Der var slet ikke brug for 20 milliarder. Men Apollo-projektet er gået over i historien som et af de meget sjældne multimilliard-projekter, der ikke overskred det estimerede budget på 20 milliarder dollars. For ja, det endte prisen nemlig med at blive.

3) Exceptionalisme-bias

På engelsk ’uniqueness bias’. Denne her er en af mine personlige favoritter. Exceptionalisme-bias betyder, at vi ser vores projekt som noget helt unikt. Det er fordi, vi tror, at vores situation, kompetencer, kollegaer og organisation er helt unik.

”Ja ja, de har gjort sådan der med stor succes, men det kan man slet ikke overføre hertil, for vores situation er jo helt anderledes.”

Når man tror, man er meget unik, så kan man jo ikke lære ret meget af andre. Det fører til ’Not invented here-syndromet’, som er en automatisk skepsis overfor alt, der ikke er skræddersyet af organisationen (eller endda afdelingen) selv. Det er en seriøs udfordring for innovation og implementering, at vi overvurderer, hvor unikke vi er.

Konsekvensen bliver nemlig, at man researcher alt for lidt på andres erfaringer med lignende projekter. Det er ærgerligt, fordi research på andres projekter og erfaringer er en utrolig let og billig måde at undgå store fejl på. Det ser vi mere på senere.

4) Planlægningsfejlen

Planlægningsfejlen er en underkategori af optimismebias. Her laver vi planer og estimater baseret på den mest ideelle version af fremtiden. Du ved, den her:

Kort sagt: Det er et sted, der med 100 procents sandsynlighed aldrig kommer til at eksistere.

Flyvbjerg har navngivet denne planlægningsnaivitet. Han kalder det for EGAP-princippet. EGAP står for: Everything Goes According to Plan:-)

5) Selvsikkerheds-bias

Selvsikkerhedsbias er en naturlig tilbøjelighed, vi mennesker har, til at overvurdere vores egne evner og kapacitet.

Det betyder fx, at vi er alt for skråsikre på vores estimater. Én undersøgelse viste fx, at når læger selv mente, de var ’helt sikre’ på en diagnose, tog de fejl 40 procent af tiden. På samme måde advarede COWI allerede i 2002 DR om, at der forelå et skrækscenarie på en budgetoverskridelse med 50 procent.

Den reelle budgetoverskridelse på Koncerthuset endte med at blive 250 procent …!

Der findes mange af disse studier, der viser, at selv eksperter rammer meget forkert med deres estimater, selvom de forsøger at tegne skrækscenarier. Men lige her skal vi bare huske på, at vi alle systematisk bliver overrasket af virkeligheden – og ikke rigtig lærer noget af det. På grund af oppustet selvsikkerhed.

6) Bagklogskab

Også kendt som ’I knew it all along’-effekten. Det er her, hvor man – når man ser resultatet – pludselig mener, at det naturligvis var den eneste måde, virkeligheden kunne udspille sig på.

”Det kunne du da have regnet ud?”

Der er to problemer med denne tilbøjelighed. For det første er bagklogskab bare et vanvittigt irriterende karaktertræk, og der er reserveret en speciel plads i helvede til de fatsvage mennesker, der bruger det for at score intellektuelle point, de ikke har fortjent.

For det andet skaber adfærden det samme problem som exceptionalisme-bias: Hvis det er så oplagt, at X skete, så er der jo ingen grund til at gå tilbage og analysere vores processer og inddrage ny viden. ”Vi skal jo bare lade være med at være så åbenlyst dumme næste gang, ik’?”

7) Tilgængeligheds-bias

Også kendt som ’availability bias’. Det går ud på, at vi overvurderer betydningen af den information, som er umiddelbart tilgængelig for os.

Tilgængelighedsbias bliver typisk plantet og forstærket af det, som socialpsykologer kalder anekdotisk viden. Det er de historier, du får fortalt gennem dit netværk. Hvis din mands bedste ven bliver overfaldet i Fælledparken, vil du have en tendens til at undgå den, næste gang du har mulighed for at krydse igennem.

Fra et logisk synspunkt er sådanne risikovurderinger irrationelle, men de har store konsekvenser for vores beslutninger, fordi historier kommer til at fylde mere end facts og ekspertise.

Og hvilke historier hører vi i vores netværk og til gå-hjem-møder? Er det en parade af skandale-estimater? Tager DR-ledelsen på turné, hvor de fortæller om, hvor helt og aldeles uansvarlige de var, da de skyllede 1 milliard af skatteborgernes penge ud i toilettet?

Nej. Sådanne projekter får ingen omtale. Tværtimod. Netværksmøderne og magasinerne er fyldt med alle undtagelserne. Og det forstyrrer vores analyse.

8) ’Base rate’-fejlen

Her baserer du dine antagelser på specifik information frem for mere generel information, fx en statistisk sandsynlighed. Lige straks udfolder jeg dette punkt nede i løsningerne. Men indtil videre skal du blot vide, at når folk forsøger at analysere deres projekt, så bruger de alt for meget tid på intern viden om deres situation, og alt for lidt viden om generel statistik for den type projekt, de er i gang med at kaste sig ud i.

Og når du fejlagtigt begynder ’indefra og ud’, så forstærker du sandsynligheden for mange af de andre banditter fra listen, fx exceptionalisme-bias, optimisme-bias og selvsikkerheds-bias.

9) Standpunkts-bias

Standpunkts-bias er en direkte oversættelse af ’commitment bias’. Begrebet dækker over menneskers tendens til at kaste endnu flere penge efter et projekt, når vi allerede har investeret penge og tid i det. Hvis du mangler et eksempel, kan du tænke på den blå klods til 1,4 milliarder, der står ude i DR Byen.

Økonomer kalder det ’sunk costs’. Det er idéen om, at hvis du har brugt tid, penge eller energi på noget, så er det svært at slippe det igen, og man føler sig psykologisk forpligtet til at fortsætte med at investere i det.

På dansk har vi huskereglen, der netop handler om at passe på sunk costs: ”Man skal ikke kaste gode penge efter dårlige.”

Leverandører kan også bruge det imod deres kunder. Fx nævner Flyvbjerg Hollywood-instruktøren Elia Kazan, der bl.a. er kendt for Øst for Paradis. I sin autobiografi indrømmer Kazan ublu, hvordan han brugte sine investorers eskalerende engagement til at holde sine dyre filmprojekter kørende:

Altså: Kazan brugte først strategisk misrepræsentation, og derefter sørgede han for at skabe et miljø, hvor prisen for at lukke et projekt blev ekstremt høj. ”Vil du give os flere penge, chef, eller skal vi sende James Dean hjem og lukke filmen?”

Problemet lyder ikke så voldsomt, når det handler om film. Men tænk i stedet på Skats it-systemer, supersygehusene og Koncerthuset. Hvis vi havde vidst, at Koncerthuset ville ende med at koste 1,4 milliarder, så var det aldrig blevet bygget. Men fordi prisen steg stille og roligt over tid, så fik alle interessenter så meget hår i klemme, at de ikke kunne finde ud af at amputere byggeriet undervejs.

10) Anker-bias

Så er vi ved den sidste.

Vi mennesker er afhængige af fikspunkter, når vi træffer beslutninger. Det er det, man kalder ankerbias eller ’anchoring’. Du kaster anker ved en bestemt information eller et beløb, og alt derfra bliver vurderet ud fra det anker.

Derfor er den ramme, vi træffer beslutninger i, utrolig vigtig. Som eksempel fortæller Flyvbjerg, at når folk rundt omkring i verden skulle bygge dæmninger, så brugte de generelt tallene fra byggerierne af nordamerikanske dæmninger som anker.

Hvorfor? Af den ene grund, at nordamerikanerne byggede dæmninger først. Det førte til overoptimistiske budgetter, hvor der ikke var taget højde for lokale udfordringer såsom korruption, logistik og kvaliteten hos de management-teams, der var tilgængelige i det pågældende land.

Konsekvensen? Stort set alle dæmninger bygget udenfor Nordamerika overskred budgettet.

5 forslag til forbedringer

Der findes helt konkrete ting, I kan gøre allerede i dag eller alternativt i morgen for at undgå at falde i disse 10 fælder. Udover at printe tjekliste ud og hænge den op i nærheden, så er her 5 konkrete redskaber.

1. Gå udefra og ind

Rigtig mange punkter på Flyvbjergs liste handler om, at vi er upræcise. Fordi vi er overmodige, der er incitamenter for at lyve, vi er for optimistiske og så videre.

Løsningen på dette problem er gå ’udefra og ind’, fremfor at gå ’indefra og ud’. Glem, hvad du tror, du ved om din situation (exceptionalisme-bias), og find i stedet gode base rates.

Flyvbjerg nævner ’base rate’-fejlen i punkt 8. Base rates er simplificeret sagt bare gennemsnit.

Vil du åbne en restaurant? Glem din restaurant, og research på base rates:

Du kan gøre det samme med et it-system. En digital transformation. En onboarding af en medarbejder. Selvom gennemsnit er upræcise, er de ofte bedre end vores egne estimater. Vil du gøre tallene endnu mere præcise, så brug dine erfaringer fra tidligere projekters tidsoverskridelser og udfordringer. Brug indsigterne til at justere plan og budget på det nye projekt.

2. Vær bagklog på forkant

Vi slog tidligere fast, at vi alle håber på en pinefuld død for bagkloge mennesker. Men vi elsker folk, der er bagkloge på forkant. Det er dem, der gennemgår alle potentielle negative scenarier, INDEN projektet går i gang. Jeg har skrevet om den samme metode til at gøre det i alle mine bøger, og jeg er glad for, at Flyvbjerg også nævner den i sin artikel.

Du skal kort sagt lave en præmortem på dit projekt.

Når I går udefra og ind OG laver præmortem på jeres projekter, så er I allerede i kvalifikationen til Champions League. Hvis I vil gå videre, er der hele 3 punkter endnu til de rigtigt ambitiøse:

3. Bag det ind jeres processer

Overvej at bygge systemer, der sikrer, at det enkelte menneske ikke selv skal fange sin bias. Fx har Microsoft indført, at alle projektplaner fødes med 10 procent ekstra estimeret tid for at tage højde for, at projektlederen er ramt af selvsikkerhedsbias i sin analyse af fremtiden.

Det tåbelige ved denne løsning er, at den dumme computers estimat er statistisk bedre end projektlederens. Så du kan enten bruge et system, der tvinger ekstra tid på eller – nu bliver det kontroversielt og meget kompliceret – du kunne jo overveje bare at gøre det selv.

Nu ved du i hvert fald det her:

En høfligere måde at sige det her på vil være: Læg ekstra tid ind i alle projekter, du er en del af. Kommer din kollega med en tidsplan, så læg 20 procent på. Siger din chef, at det skal være færdigt inden sommerferien, så kast et anker, og sig: ”Jeg formoder, at du mener sommerferien 2024?”

4. Lav aldrig estimater sammen med andre

Denne her kan vi gøre ret kort: Lav aldrig estimater på varighed og pris, imens du er i rum med andre.

Den rigtige fremgangsmåde er: Alle laver estimat på varighed og pris ALENE. Derefter mødes I og sammenligner jeres estimater.

Der er efterhånden virkelig robust evidens for, at grupper er dårlige til at estimere, når de gør det sammen. Det skyldes gruppedynamikker, konfliktskyhed, ankerbias og hierarkier.

Men grupper er bedre end individualister, hvis alle laver estimater før og mødes bagefter. Så gør det.

5. Definer snubletråde

Den sidste mulighed er at bruge en såkaldt snubletråd. Den er især god imod Flyvbjergs 9’er: Standpunktsbias.

Jeg har begrebet fra Chip og Dan Heath, som bruger det i deres bog Decisive. En snubletråd er en nutidig aftale, der forpligter dig til at revurdere en beslutning ude i fremtiden. Den vigtigste snubletråd, du kan sætte op i dit team, er en beslutning om, under hvilke forudsætninger I vil revurdere jeres beslutning. Fx:

Med Koncerthuset ville man fx sige: ”Hvis vi ser ind i en budgetoverskridelse på 250 millioner, så forpligter vi os kontraktligt på at gøre byggeriet mindre og fjerne features på det, så prisen ikke stikker af. Skrider det 250 millioner mere, så fyrer vi os selv. Skrider det 250 millioner mere, så sagsøger vi entreprenøren.”

Man er nødt til på forhånd at definere konsekvenser. Ellers koger man sig selv langsomt. Sådan en snubletråd sikrer, at der er et aftalt tidspunkt i fremtiden, hvor vi forholder os til fortidige investeringer af tid og energi. Og den skaber et mindre konfliktfyldt rum, fordi den er et produkt af en fælles aftale og dermed ikke forudsætter, at en medarbejder på egen hånd skal udfordre gruppens beslutninger. Snubletråden er designet til at rykke os fri af autopiloten, så vi sikrer, at vi ikke er påvirket af vores fortidige standpunkter.

Husk din tjekliste og min podcast

Det var det for i dag. En lille ekstra insider-information: Jeg har overtalt Bent Flyvbjerg til at deltage i min podcast. Den nye sæson af podcasten er lige på trapperne, så sørg for, at du abonnerer på ’Adfærd’ i din podcast-app.

Husk også din tjekliste. Den finder du her sammen med ca. et tons andet ekstramateriale, jeg har lavet gennem årene.

Flyvbjergs videnskabelige artikel om faldgruberne finder du som nævnt her. Han har i øvrigt kløvet den op i mindre bidder og lagt den på Medium. Dem finder du her.

Det hele er gratis.

The real price comes later …