Kravene til omstilling, tilpasning og udvikling er historisk store. At gå arbejde føles sommetider som at få bank med en økse, imens man tygger på sølvpapir.

Alligevel er hastigheden på forandringer på det laveste niveau, vi nogensinde vil opleve resten af vores liv.

Det kommer kun til at gå hurtigere fra nu af.

Så spørgsmålet, der bør holde os vågne som jordmoderkaffe er:

Hvordan skaber vi en kultur i vores organisationer, så vi kan tilpasse os forandringer hurtigere i morgen, end vi kan i dag?

Denne komplicerede udfordring skal vi en tur i ringen med i denne anden episode af Adfærd (den første episode finder du her).

I episoden introducerer jeg dig for 3 centrale byggeklodser til at arbejde systematisk med jeres evne til at omstille jer hurtigere.

De tre byggeklodser viser, at ordet forandring faktisk er misvisende. Det handler ikke om at forandre sig hurtigere. Det handler om at lære hurtigere, så I kan omstille sig med større hastighed.

De 3 byggeklodser er:

De 3 byggeklodser komplementerer og forstærker hinanden. Det vil sige, at jo mere tid du bruger på hver byggeklods, jo stærkere bliver de andre. Tilsammen udgør de nemlig en kultur, hvor I kan tackle forandringerne i forøget tempo – uden at miste arbejdsglæden undervejs.

Husk i øvrigt, at der som vanligt er ekstramateriale med til denne episode: en PowerPoint med indlæggets grundpointer, som du kan forklare dine kolleger over et frokostmøde. Hent den her.

Det var de tre byggeklodser, vi kom fra:

#1: Skab et growth mindset (er du åben for læring?)

‘Vi skal ændre vores mindset’.

Det er en af de problemformuleringer, jeg oftest får i mit arbejde med forandringer. Med ‘vores mindset’ mener afsenderen oftest ‘de andres’ 🙂

Et andet kendetegn ved afsenderen er typisk, at de sjældent har jord under neglene. I min erfaring forholder det sig således:

Der er sagt og skrevet nok om begrebet mindset til at fylde adskillige tons Gajolpakker med ‘tro på dig selv’-råd, som er undfanget i grænselandet mellem ‘synsninger’ og amerikanske coaches på Facebook.

Men hvis vi nu skal finde et ben med kød på, er teorien om forskellen på et ‘growth mindset’ og et ‘fixed mindset’ stadig den mest praktisk anvendelige model til at svare på:

Begreberne stammer fra psykologen Carol Dwecks årelange studier i, hvad vores mindset fra et videnskabeligt standpunkt betyder for vores resultater og succes.

Hendes konklusion er enkel og skelner grundlæggende mellem to forskellige mindset: Fixed mindset og growth mindset.

Tag min hånd, mens vi 1) gennemgår de to mindsets 2) finder ud af, at du kan styre andres mindset 3) ser, at det rigtige mindset øger arbejdsglæden.

Først en kort gennemgang af de to mindsets.

Fixed mindset

Personer med et fixed mindset har den grundopfattelse, at de har en vis mængde talent og evner. Det kan man ikke gøre så forfærdelig meget ved. Det er personer, du overhører bruge formuleringer som fx:

De taler altså om deres egen formåen igennem et statisk og fikseret sprog, der siger noget specifikt om, hvad de kan og ikke kan.

Dwecks forskning viser, at personer med et fixed mindset ikke bryder sig om at blive målt og udfordret, fordi det i deres øjne siger noget endegyldigt om deres kompetencer – som de jo netop mener, de ikke kan gøre så meget ved.

Derfor bliver de logisk nok mere bange for at fejle og har brug for at bevise sig selv. Og Dwecks arbejde viser, at det har en konsekvens:

Konsekvensen er, at et fixed mindset skaber et utæmmet behov for anerkendelse og ros.

Growth mindset

Personer med et growth mindset mener derimod, at talent, evner og kompetencer er et øjebliksbillede, som kan udvikle sig gennem udfordringer, test, konkurrence, feedback og frem for alt øvelse.

De tror på, at de kan blive dygtige til alle kompetencer, hvis blot de øver sig. De tror i øvrigt også det samme om andre.

Det er mennesker, som du overhører bruge formuleringer som fx:

Når vi har et growth mindset, har vi ikke noget imod at blive målt og udfordret. Hver gang omverdenen giver os feedback, hjælper det os til at blive bedre. Og Dwekcs arbejde viser, at det har en langt mere attraktiv konsekvens:

Konsekvensen er, at et growth mindset skaber et utæmmet behov for læring og feedback.

Du kan styre andres mindset

Jeg er ikke ude i en håbløs: ‘der findes kun to slags mennesker’. Det er ikke Dwecks konklusion med de to mindsets.

Tværtimod er Dwecks pointe, at vi hele tiden møder vores virkelighed med en blanding af de to mindsets. Og endnu vigtigere: Vi kan faktisk styre, hvilket mindset vores kolleger, borgere, medlemmer eller børn bruger.

Lad mig forklare med et eksempel fra Dwecks bog:

Dweck lavede et forsøg med 250 studerende. Alle blev udsat for en let IQ-test, som garanterede en succesoplevelse. Da de studerende fik feedback på testen, blev de inddelt i to grupper:

Fixed-gruppen blev altså rost for at være kloge. Ved at rose dem for et iboende karaktertræk (‘du er klog, og sådan er det’) forsøgte man at presse dem over i et fixed mindset.

Growth-gruppen fik derimod en feedback, hvor de fik ros for deres indsats. Dermed forsøgte man at få dem over i et growth mindset.

For at se, om feedbacken havde en effekt på deres mindset, fik begge grupper efterfølgende tilbudt en ny og langt sværere opgave. Hvordan ville de reagere?

Størstedelen af fixed-gruppen takkede nej til opgaven. De havde jo lige haft en oplevelse, der viste dem og omverdenen, at de var kloge. Hvorfor udfordre den behagelige tryghed, når næste opgave kunne vise noget andet?

Til sammenligning sagde 90% (!) af deltagerne i growth-gruppen ja tak til den sværere opgave. Det var jo blot en ekstra udfordring, som de kunne blive dygtigere af.

Omverdenen havde vist dem, at anerkendelsen skulle findes i indsatsen – ikke resultatet. Så hvad kunne de tabe?

Mindset, motivation og arbejdsglæde

Deltagerne fra begge grupper, der havde sagt ja til den ny test, var nu færdige med den. De havde alle klaret sig ringere end før, fordi testen var sværere. Men hvordan havde de haft det med opgaven?

Growth-gruppen gav udtryk for, at opgaven havde været sjov og udfordrende.

De få fra Fixed-gruppen, der modvilligt havde taget opgaven, havde derimod haft en anden oplevelse. Opgaven gjorde dem stressede, og de syntes ikke om den.

Selvfølgelig: Deres succes i den tidligere opgave havde indikeret, at de var kloge. Nu følte de, at de havde fejlet totalt.

Hvad fortæller det os? Mindset kan være koblet til vores engagement, motivation og arbejdsglæde – ligesom det kan være psykisk belastende for os at håndtere presset, hvis vi er fanget i et fixed mindset.

Et growth mindset er afgørende for at kunne følge med i virkelighedens verden, hvor opgaverne vælter ind. Men det er også afgørende for at kunne bevare vores mentale sundhed undervejs.

Sammenfatning af byggeklods #1: Sådan skaber du et growth mindset

Tænk over jeres hverdag, hvor nye krav, regler og arbejdsmetoder vælter ind. Hvis vi eller vores kolleger sidder fast i et fixed mindset, vil vi instinktivt frastøde forandringerne, fordi vi føler os overvældede og bange for ikke at kunne håndtere dem.

Husk på:

Det var den første klods. Den viser, at growth mindset er en præmis for at kunne lære. Og lære hurtigt nok.

Her kommer byggeklods nummer to, den kalder vi ‘deliberativ læring’.

#2 Insister på deliberativ læring (lærer du noget?)

Growth mindset sikrer, at vi er åbne for læring. Dermed undgår vi at sætte tempoet ned, fordi vi føler os utrygge eller er bange for at fejle.

Men en ting er at være åben for læring. En anden er at bruge en metode, så man sikrer, at man rent faktisk lærer noget. Den metode kaldes for deliberativ læring.

Begrebet blev opfundet af den svenske psykolog K. Anders Ericsson, gennem hans forskning i, hvordan verdens bedste trænede deres kompetencer.

Som Ericsson fortalte The New York Times:

Dweck og Ericsson er altså glimrende sengekammerater, fordi de begge adresserer, at der findes en udbredt misforståelse om, at vi er begrænsede i vores evner, og at alle kompetencer kan blive markant forbedret gennem øvelse.

Pointen i deliberativ læring er: Måden, du øver dig på, er afgørende.

De tre principper for deliberativ læring

Det er ikke nok bare at man har et growth mindset og er åben for at dygtiggøre sig. Organisationen er nødt til at øve sin evne til at ‘træne deliberativt’.

Deliberativ læring er en modpart til tanken om at øve sig gennem gentagelse.

Gentagelse er fint i starten, men efter lidt tid virker det ikke. Hvis du gerne vil kunne gå fra at kunne løbe 0 til at kunne løbe 5 kilometer, kræver det bare, at du løber nok. Gentagelse.

Men hvis du gerne vil skære 10 minutter af din halvmarathontid, er det ikke nok bare at løbe mere. Nu skal du intervaltræne, forbedre din løbeøkonomi og måske tabe dig 3 kilo. Deliberativ læring.

Her er 3 principper for deliberativ læring, som I bør implementere i alle jeres processer.

1. Bryd kompetencen ned i mindre dele, og fokuser på ‘grundslaget’

Hvordan ser det bedste salgsopkald ud fra start til slut? Fra generering af leads, til indledning, pitch og afslutning. Hvad med den perfekte one2one, den mest effektive pitch til ledelsen, den bedste telefonsamtale med borgeren eller medlemmet, den mest optimale proces for at producere et nyt produkt?

Bryd kompetencerne ned i mindre dele, og træn dem enkeltvis i dit team.

Dette ekstreme fokus på delementerne betyder, at du træner ‘the fundamentals’, som i enhver organisation altid vil være den mest afgørende faktor for adfærdmæssig succes.

For nylig spiste jeg frokost med min gode relation Thorben Sander, som er Head of Private Banking i Nordea. Han sagde muligvis det klogeste, jeg kommer til at høre hele året:

Tænkningen er central i Thorbens internationale forretningsområde, hvor begrebet ‘brilliant basics’ er fundamentet. Brilliant basics handler om at arbejde, så hårdt på grundelementerne i sin faglighed, at der dufter af rugbrød på hele kontoret.

Og først derefter tage på kursus.

2. Sørg for, at det er ubehageligt, og lav masser af fejl

Fejl er et krav for at lære. Det er måske en kliché, men det kan pointen godt bære på sine skuldre uden at miste sin væsentlighed.

Og de her fejl må iøvrigt godt være større end, ‘har jeg virkelig haft dette stykke persille mellem fortænderne lige siden frokost‘.

Hvis du ikke oplever et minimum af ubehag ved den måde, du udfører en opgave, så lærer du ikke noget af den. Og fejl er den letteste måde at vurdere sværhedsgraden af din træning.

– Anders Ericsson, Peak: Secrets from the New Science of Expertise

Vil du fx skrive hurtigere på tastaturet, så tving dig selv til at skrive 20 procent hurtigere, end du kan. Hvis du ikke er bange for at holde din næste præsentation, så lav den om, find nye eksempler, og eksperimenter med en ny struktur.

Og når ubehaget indtræffer, så kobl det med growth mindset i dit hoved, så fejlene ikke bliver forbundet med fiasko. De bliver derimod en bekræftelse på, at du lærer noget.

 3. Opsøg feedback, og træn i en autentisk kontekst

Growth mindset skaber som nævnt et behov for feedback. I deliberativ træning er feedback et krav, og derfor passer de to første byggeklodser sammen som salt og peber.

Der er minimum 3 måder, du kan finde feedback på:

Sammenfatning af byggeklods #2: Insister på deliberativ træning

Mindsettet sikrer, at vi er åbne for læring, ivrige efter feedback og trives under foranderlighed.

Deliberativ læring sikrer, at vi konstant forbedrer os på nøgleområder, forfiner vores kompetencer og har brilliant basics. Det gør vi ved fx at bryde opgaven ned i mindre dele, lave masser af fejl og øve os ude i virkeligheden.

Så mangler vi blot den sidste byggeklods: Hvordan sætter vi tempoet op?

#3 Øg antallet af eksperimenter i jeres hverdag

Du har sikkert hørt om 10.000-timers-reglen, ikke?

Den der med, at du skal øve dig i 10.000 timer for at blive ekspert i noget. Malcolm Gladwell populariserede reglen i sin anbefalelsesværdige bog Outliers, men det var faktisk selvsamme svensker, K. Anders Ericsson, der har forsket sig frem til dette antal.

Forhåbentlig begynder byggeklodserne at give mening i forening nu. For det kræver et growth mindset at finde motivation til øve sig så meget uden at give op. Og du bliver ikke virkelig god, hvis du blot gør det samme i 10.000 timer.

Spørg selv den der gudsjammerligt kedelige lærer, du havde i skolen, der stod og fumlede med 10 år gamle, fedtede overheads (Hvis du ikke ved, hvad overheads er, så kan du trygt gå tilbage i babybassinet). Han havde ikke dygtiggjort sig siden ungdomsoprøret.

Men der er et problem med 10.000-timers-reglen, som Gladwell med rette har fået kritik for: Den virker kun i brancher, som har klare regler og en veldefineret spillebane, fx musik og sport.

Antallet af tangenter på et klaver forbliver det samme ligesom størrelsen på et fodboldmål. Derfor er det sikkert at antage, at du bliver virkelig dygtig til at spille på klaver og sparke frispark, hvis du øver dig 10.000 timer på en deliberativ måde.

Så hvad skal vi andre gøre – vores spillebane er jo konstant under forandring, når vi arbejder med innovation, implementering, effektivisering, service og strategi.

Det korte svar er: For os skal det ikke handle primært om 10.000 timer, men derimod om 10.000 eksperimenter.

Som Ericsson formulerer det:

Eksperimentér jer frem til at lære hurtigere

Et menneske, der lavede mange eksperimenter, var Thomas Edison. Hvis du stadig er vågen og dermed tænker: “Det var sgu da ham, der opfandt lyspæren”, så 1) tak, fordi du stadig læser med, 2) nej, han gjorde ej.

23 andre havde allerede fundet på lignende opfindelser før ham. Men Thomas Edison havde et growth mindset. Og det, Edison og hans team gjorde anderledes, var at skabe tusinder af eksperimenter. Indtil de endelig i oktober 1879 lykkedes med at skabe den lyspære til hjemmet, som vi kender den.

Denne filosofi om at eksperimentere er blevet meget populær for verdens hurtigste virksomheder. Og ja, det er nu, vi kommer til det med tempoet:

3 eksperter, der har eksperimenteret sig til forretningssucces

I dag er Edisons innovationstempo kopieret af mennesker som Amazon’s Jeff Bezos, Mark Zuckerberg og virksomheder som Netflix og P&G. De peger alle på eksperimentet som adgangsbillet til at lære hurtigt nok.

For dem handler det ikke om 10.000 timer. Det handler om 10.000 eksperimenter. Her er 3 virksomheder, der er opbygget efter 10.000-eksperiment-reglen.

1. Amazon: Da Jeff Bezoz for nylig blev spurgt om Amazons væsentligste kilde til succes, svarede han med henvisning til antallet af eksperimenter:

2. Facebook: Uafhængigt af Bezoz udtalte Mark Zuckerberg for nylig:

3. Netflix: For nylig var jeg i San Fransisco på en opgave og havde lejlighed til at tale med den tidligere VP of Products hos Netflix, Gibson Biddle. Her er, hvad han fortalte mig:

Succes korrelerer direkte med en masse eksperimenter og dermed en masse fejl. Jeg spurgte ham, hvordan de gav feedback til medarbejdere, der havde lavet en fejl.

Svaret var klart:

Denne feedback opsamler på smuk vis, hvordan man fokuserer på, at fejl ikke blot er i orden, men faktisk er ønskværdige, fordi de illustrerer, at man har prøvet en ny vinkel på et problem.

Du er måske heller ikke chef i Silicon Valley, eller hvad?

Men hvad med alle os, der ikke driver en teknologi-virksomhed i Californien?

Lad mig give dig et eksempel fra virkeligheden i en C20-virksomhed:

En ledergruppe, jeg arbejdede med i en finansiel organisation, skulle implementere et nyt performance-management-system. Hjørnestenen var den løbende MUS – eller på corporate dansk: one2one.

Én årlig MUS er nu om dage en katastrofe, fordi den slet ikke afspejler alle de forandringer, der sker i løbet af et år. Derfor ville gruppen fornuftigt nok øge frekvensen.

I stedet for at aftale en fast frekvens med det samme valgte de 12 ledere at eksperimentere med 12 forskellige frekvenser. Til hvert ledermøde afrapporterede de kort deres erfaringer med designet og valgte efter 6 måneder, at halvdelen holdt en frekvens på 4 uger, og den anden halvdel på 6 uger.

Altså: De eksperimenterede sig frem til den løsning, der virkede optimalt for dem, fremfor at forsøge at tænke sig ud i én løsning, som alle skulle følge.

Sammenfatning af byggeklods #3: Øg antallet af eksperimenter i jeres hverdag

Den eneste måde, du kan tilpasse dig en virkelighed i konstant forandring, er at præsentere forskellige versioner af en løsning samtidig og finde frem til, hvilken en der virker bedst.

Det kan I fx gøre ved at:

Jeg har haft fornøjelsen af at arbejde med den danske ledelse i Telenor, der de seneste år har arbejdet meget fokuseret med deres innovationstempo og growth mindset. Her kalder Mette Aagaard Andersen, der er Global Head of Learning & Development Partners, denne sidste pointe med de håndholdte versioner for embarassing prototypes.

Hun fortalte mig, at de sommetider var ved at dø af skam, men kunderne elskede det. Denne tilgang gjorde både kulturen mere åben for at lære, imens innovationshastigheden steg.

Det var de 3 byggeklodser

Vores udfordring var (og er nok stadig, selvom du har læst teksten):

Hvordan skaber vi en kultur i vores organisationer, så vi kan tilpasse os forandringer hurtigere i morgen, end vi kan i dag?

Svaret er:

Skab en feedback-kultur, hvor I 1) fremmer growth mindset frem for fixed mindset. Når I har et growth mindset, så skab et miljø for 2) deliberativ læring, hvor der er 3) plads til masser af små eksperimenter.

Hent ekstramateriale

Hvis du vil have hele denne lange klamamse i kort og koncis PowerPoint, så kan du logge ind og hente den her.

Hvis du er ny her på siden, så bare klik videre, og opret dig, det er gratis. Udover PowerPoint finder du også en 20 sider lang workbook om at implementere adfærd, plus en masse andet ekstramateriale, som jeg løbende producerer til dig.

Og hvis du også læste med sidste gang, så velkommen hjem, dellerne er lune, og materialet ligger klar til dig, når du logger ind.

Tak fordi du læste med.

/M