Vi arbejder med, hvordan man kombinerer adfærdsdesign med strategi. Altså hvordan man tager højde for psykologien bag menneskelig adfærd, når man vil understøtte forretningsstrategien i virkeligheden.

Her støder vi på tre tilbagevendende fejl, når C20-virksomheder og andre store organisationer skal implementere strategier, der skal ændre medarbejdere og kunders adfærd.

Det er der kommet en lille serie ud af her på bloggen.

I dag ser vi på fejl nummer to. Den første var (som du naturligvis husker) ‘overconfidence’.

Den kan du læse mere om her.

Fejl nummer to

Fejl nummer to er overset, fordi den er banal. Den er samtidig den afgørende faktor for, at implementering af ny adfærd i organisationen kikser igen og igen.

Denne fejl består helt enkelt i, at

Det lyder fundamentalt, og det er det også. Men lad os begynde et lidt andet sted.

Problemet med ‘agilitet’

Lad mig komme med en sandsynlig hypotese: Din virksomhed har en strategi om ændre jeres adfærd i retning af at være mere:

Og I taler om, at ‘videndeling’ og ‘simplicitet’ er væsentligt. Typisk foregår diskussionerne i siloer og under lange akademiske møder, men lad nu det ligge indtil videre.

Der er som sådan intet i vejen med, at der åbenbart løber de samme managementfraser i grundvandet hos alle store virksomheder i disse år.

Hvad der dog er foruroligende og en veritabel bombe under virksomhedens performance er, at ingen – og jeg mener virkelig ingen – ved, hvad disse ord betyder i praksis, når de skal udføre selve arbejdet en tirsdag klokken kvart over 10.

Det er så utrolig banal en sandhed, at selv børn og fulde folk ikke engang orker at nævne det mere.

Der er vitterligt ingen ledere, der uden betænkningstid kan give 5 eksempler på, hvordan Frantz nede fra produktionen kan

Eller ‘praise diversity’ for blot at nævne et par stykker, jeg har set her efter sommerferien, imens jeg momentant har blødt ud af ørerne og råbt ‘Stop, for guds skyld stop med at vise mig flere af de slides’.

Dagligt bliver ‘Kejserens nye agile klæder’ opført i landets store virksomheder, hvor disse meningsforladte fraser bliver sprøjtet ud på slides. Det er blevet så normalt, at ingen længere rigtigt problematiserer den åbenlyse konsekvens.

Den åbenlyse konsekvens

Konsekvensen er åbenlys. Hvis en leder ikke kan komme med ét godt eksempel på, hvordan deres egen strategi ser ud i den virkelige verden, når de endda sidder til en workshop og drikker kaffe med masser af tid og fokus, hvordan forventer de så, at Frantz kan gøre det intuitivt, mens han har gang i tusind andre ting?

Det er et vink med en storebæltsbro om, at noget er galt.

Tillad mig at skære denne banalitet ud i pap:

Virksomheder skal ændre deres medarbejderes adfærd for at nå deres mål, tjene penge og slå konkurrenterne. Adfærd er blevet nøglen til at overleve. Og det er jo Frantz og hans adfærd, der skaber forretningen for virksomhed. Det er ham og hans kollegaer, som ledelserne forsøger at påvirke til at være mere proaktive og agile.

Men hvis hverken lederne eller Frantz har nogen anelse om, hvad agilitet betyder for ham i hans helt konkrete arbejdssituation, så kan han jo ikke rigtig gøre noget epokegørende nyt, vel?

Den dårlige undskyldning

Når man taler med ledergrupper, findes der ofte en oplevelse af, at man allerede har oversat initiativerne til adfærd. Men min erfaring er, at det ikke passer.

‘Jo, vi har bestemt brudt det ned i adfærd’, men svaret på, hvordan kundecentrisk adfærd skal se ud, ender med at blive nye vage strategier som at ‘gå den ekstra mil for kunden’ eller ‘overgå kundens forventninger’.

Og så er vi bare skudt tilbage til start igen. Hvad betyder det for medarbejdernes adfærd?

For nyligt sad jeg med 30 ledere fra en dansk C20-virksomhed. Lederne havde mange mennesker under sig, mange års erfaring og var uden tvivl voldsomt kompetente.

Deres virksomheds overordnede mantra er netop agilitet, men når jeg bad dem om at reflektere over, hvad det betød kvart over 10 for en af deres medarbejderes konkrete adfærd, kunne de ikke svare. De var ikke i nærheden.

Langt de fleste brugte deres kvarter på at google begrebet og diskutere, hvad det betød.

Og så undrer man sig over, hvorfor medarbejderne ikke ændrer adfærd?

Hvad skal du gøre ved det?

Jeg siger ikke, at lederne skal diktere den eneste rigtige måde at være agil på, men jeg siger edderbroderme, at de skal sige, fx, fx, fx og tale om virkelige begivenheder og episoder.

For der er ingen sexede modeller og smarte ord for, hvad du skal gøre nu. Du skal ‘blot’ give eksempler fra medarbejdernes kontekst på, hvordan agilitet ser ud. Konkrete eksempler. Noget Frantz har gjort eller noget han skal gøre med sine hænder, fødder og stemmebånd.

Hvis din strategi ikke er ledsaget af sådan nogle eksempler, vil jeg anbefale, at du dropper den og bruger din tid på noget andet.

Du kan fx overveje at gå en tur i den friske luft. For nu bare at give et eksempel.