Hvis der er en pointe, som jeg bliver ved med at vende tilbage til, når jeg rådgiver vores kunder, eller holder foredrag om at ændre adfærd, så er det følgende: Vi skal lære at elske det banale.

Sådan er det ikke lige nu.

Vi er på en eller anden måde blevet enige om, at det banale er uattraktivt. Tanken kommer givetvis fra den fejlagtige kortslutning, at banale ting stammer fra banale sind.

Konsekvensen er en implicit ide om, at det komplekse er fint. Det abstrakte, svært håndgribelige og luftige er interessant og værd vores tid.

Vi kan derimod ikke lide det banale. Hvis det er banalt og simpelt, er der fordi, der mangler noget. Vi er på en eller anden måde blevet snydt.

I alle vores strategier står der, at vi gerne vil det simple, men i praksis handler strategidokumentet om agilitet, disruption, proaktivitet og forandringsparathed. Det ville også være fint, hvis der var nogen, der ville oversætte til adfærd.

Men det er der ikke.

Dels fordi det er svært. Dels fordi alle begreberne mister deres glitter og glans, når de bliver til adfærd. Adfærd er nemlig i sin væren utrolig banal. Det har vi bare glemt. Lad mig give dig et eksempel.

Lad os for evigt ændre folkesundheden med denne banalitet

Vi kunne med et trylleslag revolutionere folkesundheden i hele Danmark med én lille intervention. Den er gratis. Den er ultranem at forstå. Den er superenkel. Den er målbar.

Og alligevel vil den have massive effekter på alt fra sygefravær til eksekvering af strategier, konflikthåndtering, fejl i arbejdet, sikkerhedsadfærd, stress, livststilssygdomme og meget mere. Er du klar. Her kommer den:

Alle medarbejdere skal drikke 1 ½ liter vand i løbet af en arbejdsdag.

’Var det bare det?’

Ja, for fanden!

Hvis man brugte sit budget fra sundhedsstrategien på udelukkende at løse denne udfordring, ville man få store målbare resultater. Dehydrering står i vejen for vores kognitive kapacitet, vores nattesøvn, vores insulinflow. Det betyder blandt andet, at dehydrering skaber overvægt, stress, konflikter og en langt større fejlmargen.

Men hvad er oddsene for, at Sundhedsstyrelsen vil give 5 millioner til denne indsats? Ikke stor, vel? Hvad er oddsene for, at en kommune eller stor privat organisation vil bruge en ordentlig klump af sit budget på denne indsats? Ikke stor, vel?

Men selvsamme organisationer vil gerne finansiere luftige strategier, tænketanke og pjecer. Også selvom det faktuelt er slået fast, at der dør en enhjørning, hver gang du laver en pjece.

Tør du det banale?

Nu bliver det en gyser af de helt store (Medgivet: Gyser er et stort ord at bruge her). For pludselig hiver vi tæppet væk under en stor del af vores akademiske selvforståelse.

Nu bliver effektueringen af CEO’ens nylige krav om en ’can do-attitude’ pludselig til, at vi (blandt andet) skal smile til vores kollegaer på gangen.  Tro mig: Det var ikke det, han mente. Han mente en ’proaktiv mindset-ændring, der skulle skabe en mere customer-centric-attitude’…

Held og lykke med det. Der kommer ikke til at ske en skid. Medmindre du tør at gøre det banalt.

For det banale rykker. Fordi adfærd rykker. Og adfærd er banal.

Hvor skal vi ende?

Jeg mener, at vi skal tættere på følgende tanke: Hvis ikke et kompleks forløb ender med en banal løsning, så er der simpelthen gået noget galt. Hvad ellers skal det komplekse forløb bruges til, hvis ikke til at omsætte det komplekse og bryde det ned til noget banalt?

Og skulle du blive bange for at ende med noget banalt, så bare husk på, at det altid er lettere at tilføre kompleksitet end at fjerne den.

Så skulle du ende i en situation, hvor du er utilfreds med det banale svar, kan du altid gøre det mere komplekst og abstrakt. Det tager 2 minutter. På den måde sikrer du, at der ikke sker noget – og at ingen har mulighed for at finde ud af, om strategien virkede.

Og det kan jo også være gavnligt engang imellem.