En stor del af mit arbejde handler om at kombinere adfærdsdesign med strategi. Altså hvordan man laver effektive strategier, der er baseret på psykologiske indsigter om menneskers fortrin og begrænsninger.

Hvis man ikke gør det, så ender strategien – uanset om den peger indad på kollegaers adfærd eller udad mod kundernes adfærd – med at kuldsejle. Det har du set utallige eksempler på fra din egen arbejdsplads, er mit gæt.

Centralt i sådan en effektiv strategi er evnen til at kunne træffe gode beslutninger, når der er vigtige ting på spil:

• Skal vi åbne et nyt kontor i Kina?
• Skal vi fusionere de to afdelinger?
• Skal vi afskedige mellemlederlaget?
• Skal vi købe denne virksomhed?
• Skal vi lukke det der EFI-system ned, inden det bliver for pinligt?

Men alt for få organisationer har trænet deres ledere og medarbejder i processer for, hvordan man træffer sådanne gode beslutninger. Og det koster rigtig mange penge og resurser.

Vi træffer ofte dårlige beslutninger

For ifølge empirien er vi ikke særligt gode til at træffe den slags store beslutninger – hverken på arbejde eller derhjemme.

For blot at nævne et par eksempler:

I en undersøgelse af 2.207 ledere mente 60 %, at dårlige beslutninger var lige så hyppige som gode i deres organisation. Ifølge Dansk Statistik ender 43 pct. af alle danske ægteskaber i skilsmisse. En rundspørge i et amerikansk advokatforbund viste, at 44 % ikke ville anbefale deres karrierevalg til unge.

Så hvordan forbedrer vi vores evne til at træffe gode beslutninger, så vi kan lave bedre strategier?

Adfærdsdesign  har faktisk nogle relativt enkle greb for at lykkes med det. Det mest effektive er at kende til de tilbagevendende psykologiske fælder, som beslutningstagere hver dag bliver fanget i.

Systematisk kendskab til dem vil kunne afkodes så forskellige steder som på bundlinje, trivsel og vækst.

Kuren mod ringe beslutninger findes altså. Men den smager også lidt af levertran, fordi den kræver, at du udfordrer jeres vaner i organisationen.

Det vil føles besværligt i starten, men det er forskellen på at være amatør eller professionel. Når du læser med her på min blog, så vil jeg antage, at du er professionel.

De psykologiske fælder

De psykologiske fælder, som jeg nævnte før, har et navn. De hedder biases.

Hvis du har læst med på min blog her, kender du dem allerede. Hvis ikke, så får du en forsimplet forklaring her: En bias er en slags kognitiv forvrængning. Mere præcist er det systematiske fejl, vi begår, når vi træffer beslutninger, fordi vi følger nogle særlige tankemønstre.

Når du fx bliver påvirket til at købe en jubilæumsvase fra Kähler, fordi der er få af dem, eller en hotelovernatning på hotels.com, fordi der står ’17 KIGGER LIGE NU eller KUN 1 VÆRELSE TILBAGE’, så bliver du påvirket af scarcity: En bias, der får dig til at overvurdere værdien af ting, du er lige ved at miste.

Pointen er, at vi begår de samme fejl igen og igen – fejl, som du kan navigere udenom ved at kende listen over de mest almindelige biases.

Så uanset om du står overfor beslutningen om at åbne kontor i Kina eller skal tidsestimere et projekts varighed, så bør systematisk viden om biases i din ledergruppe være obligatorisk pensum.

I denne serie af tre indlæg vil jeg præsentere dig for de tre værste og hyppigst forekommende biases i erhvervslivet. I dag begynder vi med ‘overconfidence’.

Overconfidence bias

Der findes to typer af overconfidence bias. Begge er gift for dine beslutninger.

Den første handler om vores selvsikkerhed i forhold til vores beslutninger. En undersøgelse viste fx, at når læger selv mente, de var ”helt sikre” på en diagnose, tog de fejl 40 % af tiden. I en anden undersøgelse, hvor studerende lavede estimater, mente de, at der kun var 1 % risiko for at være gal på den – men de tog faktisk fejl 27 % af tiden.

Den anden type af overconfidence handler om overmod. Altså at vi undervurderer, hvor besværlig fremtiden bliver, og overvurderer vores egne evner i samme åndedrag. Det betyder blandt andet, at vores projekter notorisk overskrider de opsatte deadlines.

For nyligt kom McKinsey fx med en opgørelse, der viste, at 85 procent af alle it-projekter overskrider deres oprindelige tidsplan.

Overconfidence i strategien

Jeg er ofte ude at rådgive kunder om strategien for de kommende år. Når jeg ankommer til strategiseancen, har alle røde øjne og giver udtryk for, at der er 100 ildebrande, de lige skal have slukket i driften.

Men når jeg spørger dem om næste år, så bliver de totalt urealistiske og mener sagtens, at de kan smide 15 ekstra Must Win Battles ind i planen.

Til januar har det hele jo ændret sig, der er jo kommet et nyt CRM-system, chefen er blevet udskiftet, og aktiekursen har stabiliseret sig.

Nej, det hele har ikke ændret sig. Når du laver planer for fremtiden, så er en sikker tommelfingerregel, at du skal eksekvere dine planer i et miljø, der er en tak mere besværligt og stresset, end det, du oplever lige nu.

Min fremmeste opgave til de her strategiseminarer er altså at udfordre lederne på deres overoptimisme.

Hvilken film ville du leje?

Man har gennemført mange sjove studier af dette fænomen. I ét studie af netop denne mekanisme, der viser vores idealforestillinger om os selv i fremtiden, bad man en gruppe mennesker vælge en film blandt 40 mulige.

Den ene gruppe fik at vide, at de fik filmen leveret om to uger, og de valgte typisk et kompliceret drama: Schindlers liste, Den engelske patient, alt med Trier.

Den anden gruppe fik at vide, at de fik leveret filmen om 2 sekunder. Og skønt de valgte mellem alle de samme film, så kastede de kærligheden over endimensionelle actionfilm eller kærlighedshistorier som fx Bridget Jones’ Diary, Die Hard eller The Game med Michael Douglas.

Smukt, ikke? Lige nu vil jeg bare gerne slappe af og se nogle eksplosioner. Men i fremtiden, i Q1, der tror jeg på, at jeg har uanet energi til at se Dancer in the Dark tre gange i træk.

Hvad skal du gøre ved det?

Det er en besværlig opgave at arbejde med sine biases, men livsvigtig, hvis man gerne vil flytte sin organisation sikkert gennem disse komplicerede tider.

Viden om disse biases er første skridt. Specifikt for overconfidence bias skal du huske på, at fremtiden bliver mindst lige så besværlig som nutiden i forhold til eksekvering.

Og det skal der tales åbent om strategiseminaret i november. For når alle jeres pauser på seminaret går med at slukke ildebrande i driften eller forholde jer til opgaver og problemer, I ikke kunne have forudset, så skal I ikke blive forført af ideen om, at Q1 bliver noget helt andet.

For manglende realisme ender i dårligere resultater.

Derudover skal I overveje at bygge systemer, der sikrer, at det enkelte menneske ikke selv skal fange sin bias.

Fx har Microsoft indført, at alle projektplaner fødes med 10 procent ekstra estimeret tid for at tage højde for, at projektlederen er ramt af overconfidence bias i sin analyse af fremtiden.

Hvis du skal stille dig selv ét godt spørgsmål for at undgå denne bias, så kunne det være:

Hvis jeg skulle gennemføre denne plan i morgen frem for næste år, ville det så være realistisk?

Svaret vil ofte guide dig i den rigtige retning