Ny strategi. Nye værdier. Ny forandring. Ny implementering. Nyt strategisk projekt. Nyt mindset.

= Intern forandringsproces

Jeg tror, vi alle har været fanget i sådanne forandringsprocesser, hvor tæt på en kubikmeter farvede papkort eller post-its endte med at pryde væggen på et konferencehotel tæt på en motorvej.

En uofficiel top-10 inkluderer variationer over formuleringer som ’større agilitet’, ’proaktiv stakeholder management’, ’mere fokus på at få kunden (borgeren, medlemmet, patienten) i centrum’, ’effektiv videndeling’ ’forenkling og simplicitet’ og ikke mindst ’mindre silotænkning’.

Fænomenet er kendt som ’papkort-voodoo’ (har jeg lige besluttet). I nogle postnumre foretrækker de post-it-voodoo, men aktiviteten og de problemer, den skaber, er de samme.

Scenariet er som følger: Velmenende heksekunstnere (heksekunstnerne er ofte ledere, men inkluderer dagligt hundredvis af menige medarbejdere, der er ansvarlige for et initiativ, en KPI eller et strategisk projekt) har skrevet en masse fine ord på slides eller involverer os i øvelsen på papkort og post-its.

Herefter går vi hjem og venter på, at der sker noget.

Men papkort-voodoo rummer et væsentligt problem, som opstår, allerede inden elefantsnottet er tørret, eller post-its’ene begynder at drysse ned fra væggen: Ingen har nogen anelse om, hvad alle de meningsløse strategiord betyder i praksis.

Altså: Hvad skal vi så gøre?

Sådan undgår du papkort-voodoo

Den grundlæggende pointe i dette indlæg er: For at kunne ændre adfærd skal man kunne føre en meningsfyldt samtale om den. Og meningen kan først indtræffe, hvis man kan finde ud af at tale om konkret adfærd.

Altså: Hvordan oversætter vi de vage strategiord til praksis?

Her er planen for de næste 9 minutter af din tid:

Lad os først se på de 3 barrierer, der fører til, at strategier bliver kvalt i papkort-voodoo:

1) Den første barriere: Ingen ved, hvad de skal gøre anderledes

Hvad betyder det? Lige nøjagtigt det, der står.

Ingen medarbejdere har nogen som helst anelse om, hvad de – adfærdsmæssigt – skal gøre anderledes efter kick-off’et eller medarbejderseminaret, hvor de får ’forklaret’ strategien om ’kunden i centrum’, det nye mindset om at være ’mere proaktiv’ eller ledelsens ufravigelige krav om at ’nedbryde siloer’.

Som en mindre fodnote kan det nævnes, at de mennesker, der har lavet strategien, sjældent kan svare på det selv.

Det er mildest talt et problem. For selv et væg-til-væg-tæppe af papkort, post-it’s og og gode intentioner kan ikke flytte virkeligheden en tøddel. Det kræver adfærd.

Det er alle enige i, men der er næppe nogen heksekunstnere, der uden betænkningstid kan give 5 eksempler på, hvordan Josef nede fra it kan:

Men det bør de kunne, hvis de har formastet sig til at skrive det ind i strategien.

For hvis afsenderen af forandringen ikke på stedet kan komme med ét godt eksempel på, hvordan deres egen strategi ser ud i den virkelige verden, hvordan forventer de så, at Josef skal kunne gøre det intuitivt, mens han har gang i tusind andre ting?

Imens de har diskuteret de sidste to papkort på væggen (’integritet’ og ‘teamwork’), har Josef svaret på 11 mails, taget telefonen fire gange, løst en konflikt mellem to kollegaer og med et smil sagt for femte gang på dagen: ’Har du prøvet at slukke og tænde computeren?’

Josef er en helt. Vi andre derimod ender ofte modvilligt med at blive heksekunstnere.

Men hvis hverken vi eller Josef har nogen anelse om, hvad det vil sige at kommunikere ’åbent og ærligt’ med borgeren i hans helt konkrete arbejdssituation, så kan han jo ikke gøre noget epokegørende nyt, vel?

Den første barriere, som får strategier til at kikse på dag 1, er altså:

Ingen gør noget anderledes af den simple årsag, at de ikke ved, hvad dette ’anderledes’ er.

Det problem skaber den anden barriere mod, at forandringer kikser, inden de overhovedet er sat i søen. Og det er, at ingen føler sig ramt at den nye strategi.

2) Den anden barriere: Ingen mener, de er i målgruppen for forandringen

”I dag vil jeg gå på arbejde og bygge en komplet unødvendig silo” har ingen medarbejder nogensinde tænkt. Så strategien om at ’stoppe silotænkning’ har ingen målgruppe.

Den naturlige konklusion for os alle er derfor, at det må handle om de andre.

Det er ikke mig, der er bureaukrat, det er Frantz nede fra procurement, så det der med, at vi skal have ’mere simplicitet’ ind i vores løsninger er rigtigt, bevares, det er helt rigtigt. Men det har intet med mig at gøre. Men tak for at gøre noget ved Frantz og hans groteske processer. På tide!

Så antimobbestrategien kikser også af den enkle årsag, at ingen vågner i deres seng og tænker: ”På baggrund af strategiseminaret om vores psykiske arbejdsmiljø må jeg konkludere, at jeg simpelthen må stoppe med at være en hensynsløs idiot.”

At vi altid kommer frem til den konklusion, at det må være de andre, skyldes noget ganske smukt ved os mennesker – nemlig at vi overvurderer os selv på grundlæggende attråværdige egenskaber, såsom empati og respekt.

Vi synes, vi er høfligere end gennemsnittet. Mere rimelige, mere fagligt funderede og mere ærlige.

Lidt statistik, du også kan læse om i Jytte fra marketing:

Det grundlæggende problem med at overvurdere sig selv er, at man fjerner sin tilskyndelse til at forbedre sig. Og det er sikkert, at afsenderen af antimobbestrategien eller ’kommunikations-kodekset’ ikke mener, de selv er en del af problemet.

Og eftersom kulturdannelse på arbejdspladsen primært sker gennem, at mennesker kopierer deres kollegaer (især hvis kollegaen er en autoritet), så bliver vi forvisset om, at der ikke er nogen som helst grund til at gøre noget anderledes, når lederen, kollegaen eller arbejdsmiljørepræsentanten dagen efter deres dundertale på afdelingsseminaret fortsætter, som om intet var hændt.

Den anden barriere er altså: Strategier kikser ude i virkeligheden, fordi alle tror, det må være de andre, de fornemme strategiord henvender sig til. 

Over tid skaber barriere et og to tilsammen den tredje barriere, der med sikkerhed dødsdømmer dit nye forandringsprojekt fra dag 1:

3) Den tredje barriere: Vi er blevet apatiske

Vi har set så mange strategiord, siddet på så mange kick-offs og afdelingsseminarer, hørt så mange strategi-præsentationer – og bagefter været vidne til absolut ingen ændret adfærd fra os selv og andre, at vi er blevet apatiske.

Om det lige er det ene eller det andet nye ord, vi nu skal tænke over i det kommende år. Who cares. Det har jo intet med mit arbejde at gøre.

Lad mig give dig et eksempel: Tidligere i år var jeg sammen med en stor kommunikationsafdeling i en børsnoteret virksomhed i Tyskland. Vi diskuterede, hvordan man kunne bruge adfærdsdesign til at rulle strategien mere effektivt ud, og samtalen faldt uvægerligt ved, hvad der egentlig stod i virksomhedens strategi.

Ingen i rummet kunne huske præcist, hvad der stod i strategien.

Jeg er langt forbi det punkt, hvor jeg synes, det er bemærkelsesværdigt. Også selvom denne afdelings væsentligste opgave er at føre den ud i livet.

Hvad der var mere bekymrende, var den opfølgende diskussion. Diskussionen handlede om et afgørende ord fra strategien, som ingen kunne huske. Stod der egentlig ’vækst gennem bæredygtighed’, eller stod der ’vækst gennem innovation’?

Indtil en i rummet udbrød: ”Who cares!?”

[For en god ordens skyld: Det var ikke mig:-)]

Denne apati overfor strategi-ord og abstrakte initiativer gennemsyrer arbejdsstyrken på tværs af alle brancher. Og som jeg skrev i Jytte, betyder det, at de fleste strategier ikke har porto nok til overhovedet at komme ud af konferencelokalet.

Og skulle den gøre det, mødes den af medarbejdergrupper, der nikker høfligt, imens de sidder og sms’er under bordet og egentlig mest tænker på, hvor meget arbejde de kunne have lavet i den virkelige verden i stedet for at høre på abstrakte floskler om ’tillid’, ‘kundefokus’ og et ‘can-do-mindset’.

For at opsummere den tredje barriere: Folk er trætte af missioner, visioner, Lighthouses, ledestjerner, værdier og nye mindsets. De vil gerne bede om en samtale, der har noget med deres arbejde at gøre. Når de ikke får det, mister de troen på, at det nye projekt virkelig er vigtigt.

Hvad skal vi gøre ved det?

Nu har vi set på de tre barrierer og lavinen af problemer, der opstår i kølvandet.

Vi oversætter ikke strategiordene til praksis, og derfor:

Det vil sige, at vi er kommet hertil i planen, jeg nævnte ovenfor (vi har ca. 4 minutter tilbage af din tid):

3 enkle øvelser til at undgå miseren

Løsningen på problemet er egentlig enkel (enkel er ikke det samme som let):

Organisationer, der vil forandre sig, skal blive bedre til at tale om konkret adfærd fremfor at flette guirlander af meningsløse ord.

Der er 3 konkrete, banale, corporate-bullshit-resistente tests, du kan lave med dine kollegaer for at få lavet excorcisme på jeres papkort-voodoo én gang for alle.

De hedder:

Jeg gennemgår de 3 øvelser herunder. Vil du være endnu mere praktisk, har jeg lavet en guide til dig på 20 sider, som du kan arbejde med, når du er færdig med at læse her. I guiden kan du lave øvelserne på dit eget materiale. Hent den her.

1. Plathedstesten: Er der nogen – nogen som helst i universet – der kunne være uenige i din strategi?

Testens fulde navn er ’Den retoriske plathedstest’. Den går ud på at spørge, om man kan være uenig i det pågældende udsagn:

Hvis ingen kan være uenige i din formulering og synes det modsatte, så er det meningsløst. Det er meningsløst, fordi alle synes, det er en god ide. Også inden du klistrede papkortet op på væggen.

Lad mig forklare med et eksempel fra virkeligheden:

Forleden var jeg sammen med en ledergruppe i en stor industrivirksomhed i England. Jeg har uendelig stor respekt for dem. De er utrolig skarpe og erfarne, men de boksede heftigt med at oversætte alle deres fine ord til adfærd.

De har som så mange andre gennem længere tid haft løbende spareøvelser. Et kerneindsatspunkt i deres strategi lød derfor:

Jeg elsker det udsagn. Jeg forestiller mig en leder, der kommer ind på storrumskontoret og råber: ”Birgit, for fanden, du er ansat som controller, hvorfor i alverden har du købt 6 bregner på firmakortet? Det er jo komplet unødvendigt.”

Pointen? ’Køb kun, hvad der nødvendigt’ er en retorisk plathed, fordi ingen er uenige, og Birgit og bregnerne findes ikke. For alle køber jo kun, hvad de netop mener, er nødvendigt, og så er vi tilbage ved barriere nummer 2, som fører til, at det hele kikser: Det er de andre, der køber meningsløse ting. Ikke mig.

Med andre ord: Den retoriske plathedstest er den første måde, du kan tjekke formidlingskvaliteten af din strategi på, og den fanger det værste snavs på din forrude.

2. Videotesten: Ville man kunne genkende adfærden på en videooptagelse?

Når du som os andre finder ud af, at din strategi også er fyldt med retoriske platheder, så er det sikkert fordi, at den samtidig ikke består videotesten.

I Jytte fra marketing skrev jeg om videotesten, som jeg har stjålet fra Chip og Dan Heath og terroriseret mange ledere og andre dygtige fagpersoner med.

I videotesten spørger man, om fænomenet fra papkortet teoretisk set kunne optages på video og genkendes af en tredjepart, der ikke har lavet strategien.

Først der er det nemlig rigtig adfærd.

Eksempel:
’Vær innovativ’ passerer ikke videotesten, for hvordan skulle vi blive enige om, hvorvidt Frantz var innovativ, da han tog telefonen?

Men: ’Husk altid at sige ”tak, fordi du ringede”, når du afslutter samtalen med borgeren’ passerer fint videotesten, fordi jeg som tredjepart ville kunne bekræfte med mine øjne og ører, at det gjorde Frantz rigtignok ude i den virkelige verden.

Jeg mener ikke, at du skal waterboarde dine kollegaer med detaljer. Men du skal kunne oversætte dine ideer til eksempler, der passerer videotesten. Det står der mere om i workbooken.

Og det med eksempler er i virkeligheden den tredje test, der lægger sig i forlængelse af videotesten ligesom kagen til din kaffe:

3. Kryptonit-For-Fluffy-Bullshit-testen: Afkræv eksempler

Kryptonit-For-Fluffy-Bullshit-testen har det længste navn af de 3, men den korteste brief:

Råb til alle, du møder: GIV MIG ET EKSEMPEL.

(Fortrinsvis i arbejdssammenhæng. Ellers kan det virke mærkeligt.)

Ja, det er rigtigt, den er mere effektiv at udtale som ’KFFB-testen’, men ulempen er, at du kan komme til at spytte på dine modtagere, hvis du udtaler den sådan, og du er allerede en kæp i hjulet på deres voodoo.

I stedet vil jeg anbefale dig, at du lige i dette øjeblik orienterer dig efter den nærmeste stald, finder din hest og klapper den.

Pointen er: Opsaml gode eksempler på jeres strategi i praksis. Det kan både være eksempler fra fortiden og ideer til fremtiden. Visualiser dem, hvor dine medarbejdere, kollegaer og chefer færdes dagligt, og tving dem ud af hinanden hver dag.

Jeg siger ikke, du skal udstikke laminerede manualer på adfærd til dine medarbejdere og kolleger. Men jeg siger, at din evne til at give og diskutere eksempler på jeres strategi i praksis er direkte proportionel med din evne til at skabe en forandring – og at dette ikke modstiller autonomi og handlekraft hos dine medarbejdere.

Eksempler er kryptonit for fluffy bullshit. Derfor er de afgørende.

Det var de 3 banale tests, som kraftigt øger sandsynligheden for, at du passerer de 3 barrierer, der knækker de fleste forandringer på dag 1.

Og dermed har vi 1 minut tilbage.

”Tak for i dag” er kun få afsnit væk.

Lad os opsummere

De 3 barrierer er:

De 3 øvelser, der kan få dig over dem, er:

Så er vi ved at være færdige. For din hverdags-OCD’s skyld skriver jeg det lige sådan her:

Hent din workbook gratis med det samme

I workbooken får du og dine kollegaer præsenteret de 3 øvelser. Med en masse eksempler og et par væsentlige nuancer.

Når du har oprettet dig, vil du også automatisk få adgang til alt det kommende ekstramateriale, som kommer i første sæson af ‘Adfærd’.

Jeg håber, du kan bruge guiden i dit arbejde med at skabe reelle forandringer i den virkelige verden. Det er nemlig derfor, jeg har lavet den:)

Tak for i dag.

/M