Hjemme hos mig bor der to børn. Det er mine børn. Også selvom jeg nede i Netto somme tider lader som om, at jeg ikke kender dem:

“Er der ikke nogen, der vil få styr på de her to børn?” råber jeg bag morgenmadsprodukterne, hvor den ene camper ud og har åbnet en Havrefras.

Det er ofte den 2-årige, Fiona. Hun er en mundfuld. Af kærlighed, naturligvis.

Hun har for nylig besluttet sig for at implementere et nyt morgenmadsritual. Det skal siges, at hun ikke har fået mandat til det af sin chef. Det skal i samme åndedrag også siges, at det ikke ser ud til at bekymre hende.

Det nye ritual handler om konceptet ‘SELV!’ Hun vil gøre ALT selv. Selvom hun ikke er i nærheden af at kunne. Selv hælde Havregryn op. Selv putte rosiner på. SELV! Selv hælde mælk på.

Hver morgen, som i hver morgen, er der gråd og tænders gnidsel kombineret med et halvt kilo havregryn på gulvet og en liter mælk udover bordet.

Her er, hvad Fiona selv siger om dagens strabadser, når hun lægger sig i seng om aftenen:

Måske ikke det præcise ordvalg. Men når hun reflekteret peger på mig med sutten (hun har ingen pibe), står det skrevet i hendes øjne, at en enhver intervention mod projekt mad-alle-andre-steder-end-i-skålen vil blive takseret som forbrydelser mod menneskeheden.

Vi er faktisk værre end en 2-årig

Dette groteske overmod i forhold til egne evner kombineret med et komplet fravær af historiske data i beslutningsprocessen er den primære årsag til, at små børn kan præsentere en læringskurve, ingen voksne nogensinde vil kunne hamle op med.

Fiona er alene over de uger, hvor denne tekst er blevet skrevet, blevet markant bedre til ritualet, der rummer nogle ret komplicerede motoriske færdigheder.

Faktisk vil du finde ud af, at det er et kompliment at implementere som et lille barn. Langt de fleste af os er endnu ringere.

Her er ligningen:

Overmod + benægtelse + læring = barnets læringsproces

Hvad får vi, hvis vi i stedet laver følgende ligning?

Overmod + benægtelse – læring = ?

Så har vi en blegfed voksen ved et skrivebord, der lige har lavet en tidsplan. Vel at mærke en voksen, der intet har lært af de tusind tidsplaner, han har lavet de sidste 10 år.

For hvis der der én ting, der hærger vores organisationers velbefindende og evne til at skabe resultater, er det vores totale mangel på realistisk at planlægge projekter, vurdere ressourcer og analysere oddsene for succes.

Det betyder, at:

Nu er det jo fx ikke et ufatteligt mysterium, at implementeringen af vores it-strategi bliver forsinket og dyrere end planlagt. Det er noget kompliceret stads.

Men det er et ufatteligt mysterium, at vi ikke lærer noget af det og naivt planlægger næste projekt lige så urealistisk. Vi ved jo for fanden, at alle større implementeringer er blevet forsinket i alle vores år på arbejdsmarkedet.

Så i dag sætter vi fokus på det altafgørende element ved en implementering, der bestemmer dets potentielle succes allerede på dag 1:

Har vi lavet en god plan? God som i realistisk. God som i gennemtænkt. God som i bygget-på-relevante-erfaringer.

Det gør vi ved at svare på disse to spørgsmål:

Hvorfor går det galt?

Et nyligt og meget omtalt eksempel på katastrofal planlægning er Banedanmarks udskiftning af signalsystemer, som bliver 7 år forsinket og kommer til at koste 3 mia. kroner mere end beregnet.

På en journalists aggressive spørgsmål om, hvem der har ansvaret, svarede transportministeren med flakkende blik:

7 års forsinkelse er virkelighedens skyld.

Det er nemt at vende øjne, kaste tomater og råbe skandale, men mit sigte er ikke at hænge Banedanmark ud.

Tværtimod. De er reglen, og du skal være undtagelsen.

For der findes et uendeligt antal eksempler på, at statslige projekter, strategiske transformationer i virksomheder og snart sagt alle mindre projekter konsekvent er forsinkede, underfinansierede og overoptimistisk planlagte.

Det sker også for dig og mig, når vi laver todo-listen til i morgen: Lige nu tror vi fuldt og fast på, at vi kan nå alle 8 punkter på den, ik’?

Selvom vi hver dag de sidste to uger maks. har nået 4.

Men i morgen, der kan vi godt, ik’?

Så hvorfor er det, at vi som en to-årig nægter at inddrage historiske data, når vi skal estimere fremtidige projekter? Og ovenikøbet intet lærer af processen?

Det skyldes to grunde: psykologi og løgne. Hvis du er redaktør på et tyndbenet dameblad, er du i øvrigt velkommen til at stjæle den overskrift.

[”Psykologi og løgne: 7 tegn på, at han ikke elsker dig mere.”]

Årsag 1) Psykologi: Overconfidence bias

Overconfidence er en kombination af overmod og overoptimisme. Det er en naturlig tilbøjelighed, mennesker har, til at undervurdere, hvor besværlig fremtiden bliver. Og samtidig overvurderer vi vores egne evner og kapacitet i denne fremtid.

I adfærdsvidenskaben omtales det ofte som ’The Planning Fallacy’. Det betyder: Vi tror, vi kan nå mere, end virkeligheden viser os. Og vi lærer intet af processen.

Jeg er ofte ude at rådgive kunder om strategien for de kommende år. Når jeg ankommer til strategiseancen, har alle røde øjne, svarer på haste-mails i pauserne og giver udtryk for, at der er 100 ildebrande, de lige skal slukke i driften.

Men når jeg spørger dem om næste år, mener de sagtens, at de kan smide 15 ekstra Must Win Battles ind i planen. Til januar har det hele jo ændret sig.

Nej, det hele har ikke ændret sig. Når du laver planer for fremtiden, gælder denne tommelfingerregel: Dine planer skal eksekveres i et miljø, der er en tak mere besværligt og stresset end nu.

En af de fremmeste opgaver på sådanne strategiseminarer er altså at udfordre hinanden på overoptimisme, inden gruppen forføres af den teoretiske fremtid uden problemer. Det har jeg to konkrete metoder til at lykkes med.

Men først skal vi lige forbi årsag nummer to, det var den med løgnene [Hint: Du kan se det i hans øjne].

Årsag 2) Løgne: Spillets regler er tumpede

Okay, men hvad nu, hvis vi parkerer overoptimistismen og går til vores styregruppe med følgende voksne analyse:

Ja, så bliver du ikke populær. Og når du vender dig rundt for at få lidt støtte af din chef, så finder du ham i en højstol med en åben pakke Havrefras.

For vores samfund ønsker positivitet og ja-hatte og ’vi gør det sgu’-attitude. Folk, der siger, at ’det tager dobbelt så lang tid’ bliver ikke forfremmede. Så vi fostrer selv denne kultur.

Det virker utrolig uærligt. Men problemet bliver understøttet af Kahnemann i et interview til podcasten Freakonomics:

Som Kahnemann siger i denne video: ”We want overconfidence.”

Det er ikke kun israelske nobelpris-modtagere, der siger det. Bent Flyvbjerg, som er pæredansk og professor på Oxford Universitet, er en af verdens førende forskere i det, han kalder THE IRON LAW OF MEGAPROJECTS. (Ja, det er nødt til at stå med versaler).

The Iron Law definerer de 4 kendetegn ved alle større projekter. Her har du jernloven:

Flyvbjerg opdagede i sin forskning af store infrastruktur-projekter det, som han kalder: ’strategic misinterpretation’. Det er en fancy måde at sige: Du lyver for at få opgaven. Hvis du tager det sidste af mælken derhjemme og bliver taget i det, kan du fremadrettet kalde det for en strategisk fejlfortolkning.

I interviews med planlæggerne af de store projekter viste det sig, at de med vilje er overoptimistiske for at vinde projektet og få dem til at se succesfulde ud på papiret.

Derfor vil en konsulent eller entreprenør aldrig få projektet, hvis hun er realistisk, for alle de andre konsulenter estimerer overmodigt uden at blive anholdt for det. For det er standarden. Men det er også en løgn. For alle implicerede parter ved, at det ikke kommer til at lykkes.

Du er selv en del af problemet

Det er ikke kun i planlægningen af broer og implementeringen af jeres ambitiøse strategi, det her sker.

Tænk over:

Når chefen siger: ”Det skal være færdigt til december,” og din mavefornemmelse siger, ’det ikke kan lykkes’, overhører du din kætterske mund sige: ”Det skal vi nok nå,” fordi det er en måde at fremstå løsningsorienteret og få ansvaret for projektet.

Og i kan jo altid udskyde deadlinen, når I er i gang. Det er det, der altid sker. Og det accepteres ofte uden de store skærmydsler.

For der er jo sket en masse uforudsete ting undervejs i projektet, der betyder, at du kan forklare, hvorfor du er blevet forsinket. Leverandøren bokser med integrationen. Britta er blevet gravid. Dit barn har fået skoldkopper.

Det virker alt sammen som plausible forklaringer. Men nu er det sådan, at kvinder bliver gravide, og børn får skoldkopper, og it-integration er noget lort.

Du behøver ikke være en savant for at kunne forudsige det. Og så er vi fremme ved løsningen. Der er to ting, du kan gøre ved miseren.

Hvad gør vi ved det?

Vi er oppe mod to store kræfter.

For det første vores naturlige overconfidence. Og for det andet det samfundsmæssige, strukturelle problem, at dem, som klapper sig selv hårdest på skulderen og er himmelråbende urealistiske i deres planlægning af tid og pris, ender med det halve kongerige.

Men vi kan og skal gøre noget ved det. Der er to ting, du kan gøre.

Begge metoder er gode, fordi de er konkrete, afgrænsede og konstruktive. Vi skal heller ikke fostre en kultur, hvor folk finder stolthed i at være de første, der altid siger, at opgaven ikke kan løses inden for rammerne. Vi skal finde en voksen balance mellem at turde at drømme om det umulige og samtidig have nogle redskaber til at øge sandsynligheden for succes.

De to metoder er:

Præmortem-metoden har jeg beskrevet i detaljer i denne guide, du kan hente gratis her og lave med dit team.

Metode 1) Foretag reference-class forecasting

Et af de største fejl, der fører til the planning fallacy, er, at folk generelt glemmer at sammenligne.

Når vi estimerer et projekt, kigger vi på de individuelle faktorer i netop det projekt og den konkrete kontekst, projektet indgår i. Hvem er med i teamet, hvad kendetegner vores situation i markedet, og hvor kompliceret ser det ud.

I stedet bør vi kigge på, hvor lang tid lignende projekter har taget, og hvor dyre de var. Den tilgang kaldes ’reference-class forecasting’.

Yael Grushka-Cockayne, som underviser i projektledelse og beslutninger på University of Virginia’s Darden School of Business, anbefaler i et interview med forfatteren Stephen Dubner, at man faktisk helt skal ignorere sit eget projekt og udelukkende kigge på historikken.

Altså: Når du skal estimere implementeringen af jeres nye værdier eller it-system, skal du ikke kigge på dem. Du skal kigge på, hvor lang tid det tog sidste gang.

Du vil højst sandsynligt finde ud af, at det enten tog minimum dobbelt så lang tid eller aldrig blev implementeret.

Metode 2) Lav en præmortem

Forebyggelse kræver ikke kun viden, som reference-class forecasting lægger op til.

Forebyggelse kræver også fantasi og rettidig omhu. Der findes en meget effektiv metode til at gøre det i praksis.

For når et projekt er løbet fuldstændig af sporet og koster flere penge, tid og ressourcer end planlagt, er det for sent at kigge i hinanden i øjnene og spørge: ”Hvad i alverden gik der galt?”

Det svarer til, når lægerne laver en post-mortem – du kigger på patienten og analyserer dødsårsagen. Vi kan alle sammen lære noget af en postmortem. Udover patienten. Hun er død.

Det hypotetisk modsatte af en postmortem er en såkaldt præmortem, et begreb opfundet af Gary Klein. Den finder sted i begyndelsen af projektet, frem for ved projektets evaluering.

Forskning tilbage fra 1989 viser, at når man foretog en præmortem og forsøgte at forudsige, hvilke katastrofer der kunne ramme projektet, kunne de identificere – og dermed korrigere for – 30% af de reelle risici.

Et præmortem er helt lavpraktisk et møde, der finder sted i starten af et projekt, hvor alle er blevet briefet om, hvad projektet handler om, og hvad KPI’erne og succeskriterierne er – det vil sige typisk efter kick-off.

Pointen er, at man erklærer projektet dødt på forhånd.

På præmortem-mødet spoler projektlederen fiktivt hele teamet frem til deadlinen for implementeringen af projektet og konkluderer, at det hele er gået helt galt.

Det er nu teamets opgave at komme frem til alle de årsager, der kan være til, at projektet afgik ved døden. Hvorfor lykkedes det ikke? Hvad gik galt? Skoldkopper? Graviditet? It-integration?

Det vigtige her er at få sat rammerne om mødet: Det er ok at komme med de mest outrerede årsager til, at projektet kørte af sporet. Arbejd bagud, og pointér alle de steder i planen, hvor det kan skride.

De hyppigste årsager kunne fx være:

Denne præmortem-metode er jeg stor fan af, og jeg har lavet den med rigtig mange kunder, der stod foran implementeringer. Den er både praktisk, sjov og utrolig værdifuld. Den er et eksempel på, at vi alle i et begrænset tidsrum er fokuserede på at finde huller i osten samtidig.

For at udbrede kendskabet til den har jeg lavet en grundig guide til dig, så du selv kan komme i gang. Download den her.