3 myter i forandringsledelse, du kunne have undgået med disse enkle spørgsmål

SÆSON 4. EPISODE 10

Jeg tror, at dette indlæg er det vigtigste, jeg nogensinde har skrevet. Det er også det længste, det kedeligste og det mest nørdede.

En del af jer vil aldrig nå igennem. Der er skruet op for alvoren og ned for humoren. Der er flere detaljer, end der er pointer.

Men hvis du implementerer det grundlæggende råd, jeg vil præsentere for dig, så har det potentielt en større effekt end det meste andet, vi to går og sysler med.

Så vil du ikke give det et skud? I sin rene essens vil jeg bare have dig til at stille tre spørgsmål, næste gang du hører en ekspert præsentere dig for en statistik eller en undersøgelse.

  • Hvor ved du det fra?
  • Hvordan har man målt det?
  • Hvordan kan vi overføre den undersøgelse til vores kontekst?

HUSK AT HENTE DIT EKSTRAMATERIALE
Vil du gerne sikre, at du ikke falder for uvidenskabelige påstande?

Her kan du hente en gratis, uvidenskabelig guide, så du hurtigt kan vurdere ekspertens udsagn.

Sund fornuft på uvidenskabelig formel: En enkel enkel guide til at kvalificere ekspertens udsagn

Vi skal stille de tre spørgsmål, fordi organisationer lever af at lære. Men vi er alt for naive og autoritetstro, når vi ser en statistik eller en undersøgelse. Og vores manglende kritiske sans betyder, at vi fortæller hinanden ting, som ikke passer, og vi implementerer derefter ting, der ikke virker.

Så dette indlæg bliver lidt anderledes. Sådan lidt Agatha Christie-agtigt. Tænk Poirot og Holmes. Vi skal finde skurkene ved at jagte kilderne.

For at kunne folde argumentet ud vil jeg teste de tre spørgsmål på tre påstande om forandringsledelse, som jeg ofte hører, ser og læser. Her er de tre påstande.

1) 70 procent af forandringer fejler

2) Der skal 5 positive historier til at opveje én negativ

3) Forandringskurven er god til at beskrive forandringer i organisationer

Mit bud er, at du med sikkerhed er blevet udsat for minimum en af dem. Selv hvis du ikke har, er det værd at læse til enden. Og det siger jeg ikke kun, fordi det har taget mig over en uge at stable det her indlæg på benene.

Okay, jo, det gør jeg faktisk lidt.

Lad os komme i gang.

1) 70 procent af forandringer fejler

Det er svært at have undgået påstanden om, at 70 procent af alle forandringstiltag fejler.

Der er næppe blevet introduceret et nyt CRM-system, implementeret GDPR eller præsenteret nye, banebrydende strategier, uden ledelsen eller konsulenterne har advaret om, at 70 procent af alle forandringsprojekter fejler.

Men hvis vi prøver med det første spørgsmål:

  • Hvor ved du det fra?

Med det samme vil du finde ud af, at lysten til at komme med påstanden er væsentligt større end evnen til at fortælle, hvor den kommer fra. Lad mig give dig et par eksempler:

  • Ing.dk skriver: “Rent faktisk viser forskningsstatistikker, at hele 70 procent af alle forandringsprojekter fejler.” (Men de har ingen kilde på påstanden)
  • Denoffentlige.dk skriver: “70 procent af alle forandringsprocesser mislykkes.” (men de angiver heller ingen kilde)
  • Altinget skriver: “Det er en klassisk antagelse, at mindst 70 procent af alle store forandringer mislykkes.” (Ingen kilde)
  • Berlingeren skriver: “70 procent af forandringsprojekter lykkes ikke.” (Sjovt nok, har de heller ingen kilde)
  • Kforum skriver: “Helt nøjagtigt fejler 70 procent af organisationers forandringstiltag, hvis man skal tro bogen Nøglen til ledelse af forandring, og det skal man nok.” (Her er kilden ovennævnte bog. Som man ‘nok’ skal tro. Men jeg har tjekket, bogen har heller ingen kilde)
  • Syddansk Universitet skriver: “Forskningen viser, at 70 procent af alle organisatoriske forsøg på forandring fejler.” (Ingen kilde. Man skulle ellers tro, at et universitet går op i den slags. Nå, det er nok bare en enlig svale elitær svale …)
  • Aalborg Universitet skriver: “70 procent af alle forandringsprocesser i virksomheder mislykkes.” (Nej desværre, heller ingen kilde)

Jeg fandt 46 danske eksempler, da jeg dedikerede en hel aften af mit liv til research på det her. For hver gang jeg fandt endnu et eksempel, blev jeg mere ophidset.

Til sidst var jeg så irriteret, at jeg gik i bro ved mit skrivebord. Hvad fanden foregår der, tænkte jeg? Hvordan kan man bare helt ukritisk komme med sådan en bombastisk udtalelse uden antydningen af en kilde?

Men så skete der noget uventet. Noget ubehageligt. Noget, der fik mig til at sænke broen og kravle i forsterstilling i stedet. Jeg faldt over et link til det påståelige tal, der ledte mig over i Google Books.

Her så jeg det her udklip af en bog:

Hvem er den klovn, der spiller smart her, tænkte jeg ved første øjekast. Ved andet øjekast virkede prosaen rundt om påstanden bekendt. Ved tredje øjekast fattede jeg det.

Citatet var fra min egen bog. Det er fra Jytte-bogen. Min bog.

NOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO!

Mckinsey er helt skamløse

Der er ikke nogen vej uden om det. Jeg har selv bidraget til problemet. Hvis jeg lige må redde en flig af min egen ære, så kan vi bringe påstanden i sin kontekst. Der ser den sådan her ud:

Jeg giver mig selv point for at angive to kilder, og jeg får point for direkte at forholde mig til spørgsmål  2  og sige, man er ukritisk indstillet, hvis man blot tager sådanne statistikker for pålydende, for det er jo umuligt at måle.

Men jeg får et giga hak i tuden for overhovedet at skrive det. For hvis jeg selv havde undersøgt kilderne, ville jeg have fundet ud af, at det er ren hokus pokus.

Så jeg måtte gå bodsgang og undersøge kilderne. Og det tog en helvedes tid. Men læringen er bare så vigtig. Så det er nu, du hopper på Orientekspressen og afslører morderen sammen med mig. For hvor stammer tallet fra? Mine kilder er angiveligt McKinsey og Harvard Business Review, så lad os kigge nærmere på dem.

Det viser sig hurtigt, at McKinsey er ekstremt glade for påstanden. De er bare ikke så glade for at sige, hvor de har det fra.

  • De nævner tallet her: “We know, for example, that 70 percent of change programs fail to achieve their goals” (Bemærk, det nedladende ’vi ved’. Bemærk, der er ingen kilde.)
  • Og igen her: “Research shows that 70 percent of complex, large-scale change programs don’t reach their stated goals.” (Hvilken research? Det får vi ikke noget at vide om, der er ingen kilde.)
  • Og igen-igen her: “The academic research is really clear that when corporations launch transformations, roughly 70 percent fail.” (Ingen kilde. Selvom den akademiske forskning åbenbart er “really clear”…)

McKinsey er helt skamløse med at citere påstanden. Men uden kilde. Hvor i alverden stammer det fra? Så jeg gravede og gravede. Til sidst gik jeg dybt som Rolf Sørensen, og så fandt jeg det.

McKinsey har selv undersøgt det.

De udførte i 2006 en spørgeskemaundersøgelse med 1536 respondenter, som handlede om succes med forandringstiltag. Undersøgelsen blev udgivet i The McKinsey Quarterly.

Den første konklusion fra ’undersøgelsen’ vil dog komme som lidt af en overraskelse for dig. På side to konkluderer undersøgelsen:

Succes is the norm

Det er rigtigt. I den konkrete undersøgelse konkluderer Mckinsey selv, at normen for forandringsprojekter er, at de går godt. Flere går godt end skidt. Men det er jo ikke sådan, de fremstiller det.

I undersøgelsen svarede 38 % af respondenterne, at “the transformation was “completely” or “mostly” successful at improving performance,”. Næsten 40 procent erklærer deres forandringer for en succes. Men det ikke alt.

33 % af de resterende respondenter svarede, at forandringsprojektet var ‘somewhat successful’ – både i forhold til at forbedre performance og at forbedre organisationens helbred.

Og så bliver det lidt sjovt, for nu er påstanden vendt fuldstændig på hovedet. Sammenlagt siger 71 procent altså, at forandringer lykkes helt eller delvist.

0%

Kun 11 sølle procent svarede, at forandringstiltagene fejlede. Der er sgu lidt vej fra 11 til 70. Selv for en management konsulent med et udfaktureringsmål.

Og nu har vi ikke engang nævnt metoden. Kilden er en spørgeskemaundersøgelse. Med alle de iboende metodiske begrænsninger og mulige faldgruber, som spørgeskemaer nu engang har. Response bias, primacy bias, learning bias, recall bias. Her er en liste med 48 mulige problemer ved spørgeskemaet som metode.

Nå, vi skal videre med toget. Vi har fundet én af skurkene, som sædvanlig er det Mckinsey.

Kotter og Harvard, løgne og hviskeleg

Den anden kilde, jeg angiver i Jytte er Harvard Business Review. Den gode nyhed er, at deres undersøgelse ikke er et spørgeskema, der bliver hudflettet for at skabe en god overskrift. Den dårlige nyhed er, at kilden i Harvard er endnu ringere. Der er simpelthen ikke nogen undersøgelse.

I Harvard Business Review finder vi vores kilde fra Jytte. Den hedder ‘Cracking the Code of Change’ fra 2000 påstanden: “The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail.”

Men – tadaaa – ingen kilde.

Men hvad er så den rigtige historie? Heldigvis er der en klog mand, der har lavet benarbejdet for os her.  I 2011 udgav forskeren Mark Hughes en artikel i Journal of Change Management om sin søgen egen kritiske søgen efter svaret: Hvor stammer de 70 % fra?

Den første gang, nogen specifikt nævner en 70 % fiasko-rate, var i bogen ‘Reengineering the Corporation’ fra 1993. Bemærk, at bogens emne var reengineering og ikke generelt organisatoriske forandringer. Det noterer vi lige på blokken til senere brug.

I bogen skriver forfatterne Michael Hammer og James Champy:

“Our unscientific estimate is that as many as 50 percent to 70 percent of the organizations that undertake a reengineering effort do not achieve the dramatic results they intended.”

Herfra gik det stærkt. I en elaboreret hviskeleg ender sandheden nu med at blive, at det bare er et faktum. Artikler, der omtaler til de 70 % eksploderer. Hammer og Champy ser med gru, at deres uvidenskabelige gæt nu har undergået en metamorphose og er blevet til en videnskabelig fact.

I deres næste bog ‘The Reengineering Revolution’ fra 1995 forsøger at rette op på misforståelsen:

We estimated that between 50 and 70 percent of reengineering efforts were not successful in achieving the desired breakthrough performance. Unfortunately, this simple descriptive observation has been widely misrepresented and transmogrified and distorted into a normative statement… There is no inherent success or failure rate for reengineering.

Så dér er din kilde. En uvidenskabelig fjer er blevet til fem høns. Og nu er for sent. Forandringsguruen John Kotter sætter det sidste søm i kisten, da han (uden nogen form for kilde) skriver i sin bog a Sense of urgency fra 2008, at han estimerer, at 70 procent af alle forandringer fejler. Men det er ikke nok. I hans næste bog Leading change kan man nu læse på bagsiden: “Thirty years of research by leadership guru Dr John Kotter have proven that 70% of all major change efforts in organizations fail”.

Nu har han pludselig også bevist det. Prøv at google det sidste citat. Google returnerer 15.800 resultater af det. De første 90 kilder er rene citater af denne påstand, der er fuldstændig grebet ud af luften.

Men det er altså bare noget, John tror. Det er ikke noget John ved. Og det er slet, slet ikke noget John har bevist.

Så når eksperten i rummet slynger kontante påstande og paradigmer ud, skal vi nysgerrigt spørge:

  • Hvor ved du det fra?

I tilfældet med de 70 procent vil langt de færreste kende kilden.

Men hvis de siger Mckinsey eller Kotter, så spørger du nysgerrigt:

  • Hvordan har man målt det?

Og i en utopisk verden, hvor eksperten rent faktisk ved det, vil de svare:

Mckinsey lavede et spørgeskema, hvor succes med forandringsprojekter faktisk var normen. Og det var kun var 11 procent, der fejlede helt.

Og i forhold til Kotter, så er det bare noget han tror. Når du har den information, kan du så danne dig din egen holdning.

Nå, vi skal videre. Jeg håber ikke, at jeg har kørt dig helt i sænk med detaljer allerede.

Forhåbentligt kan jeg få dig til at hænge på 5 minutter mere, så vi kan få ryddet to andre ulidelige løgne af banen. Vi skal bare bruge de tre spørgsmål.

Vi starter med at se på udsagnet om, at for hver negativ historie, du hører, skal du høre 5 positive.

 Sund fornuft sat på uvidenskabelig formel: En enkel guide til at kvalificere ekspertens udsagn

2) Den magiske 5:1-grænse

Du har måske hørt, at der skal fem positive historier til at opveje én negativ. Min erfaring, at det er en bemærkelsesværdig udbredt påstand.

Nogle gange er ratioen 5:1. Andre gange er det 3:1. Fælles for dem, der siger det, er, at de ikke angiver nogen kilde. Så lad os prøve med spørgsmål  1  igen: Hvor ved de det fra?

  • Her i selveste Harvard Business Review: “All leaders should be aware of the ratio of positive and negative comments made by their colleagues in leadership team meetings, and endeavor to move the proportion closer to the ideal of 5.6 to 1—by their own example.”5:1. Got it.
  • Her henviser de til ovennævnte artikel: “Research published in the Harvard Business Review reveals that high-performing teams focus on praise instead of criticism. In fact, in those successful organizations, team members give each other more than five positive comments for every one critical comment.”5:1. Yes.
  • Her er Chris MacDonald på banen: “Det kræver tre positive kommentarer, oplevelser eller tilkendegivelser at undgå effekten af en negativ.”Men hov, nu er ratioen 3:1? Eller mere specifikt: 2,9013 til 1.

Chris MacDonald angiver dog en kilde.”Losada-ratioen”. Den vender vi tilbage til.

Men allerede når eksperter begynder at sætte underligt præcise regler op, skal din kritiske sans bimle og bamle. Prøv lige et øjeblik at tænke over det: Der eksisterer en eller anden universelt gældende grænse for, hvornår positivitet opvejer negativitet.

Det er jo gak. Lad os finde den egentlige kilde og bruge spørgsmål  2 : Hvordan i alverden har de målt det. Og lad os sende spørgsmål  3  på banen samtidig: Hvordan argumenterer de for, at deres undersøgelse kan overføres til andre kontekster.

Marcial Losada og den magiske 3:1 ratio

Her er den dybeste kilde, vi finder og den svarer på spørgsmål  2 :

Det afgørende tal, 2,9013, blev ‘opdaget’ af professor Barbara Fredrickson og psykolog Marcial Losada i 2004. De observerede 60 management teams, mens disse lagde strategiske planer, og noterede så antallet af positive og negative kommentarer under arbejdet. Og de fandt, at de teams, der præsterede bedst (i forhold til økonomi, kundetilfredshed og feedback), havde den højeste ratio af positive til negative kommentarer. Du kan se artiklen her.

Den magiske grænse var: 2,9013. Cirka 3:1. Også kaldet Losada-linjen eller ‘The Critical Positivity Ratio’.

Herefter må man formode, at Losada begyndte at eksperimentere med hårde stoffer. For pludselig hallucinerede han og begyndte at sammenligne denne positive-til-negative-ratio i teams med ratioen i ægteskaber.

Undskyld, hvad? Man skulle ellers tro, der var forskel på at drive en forretning og at få et ægteskab til at fungere. Tilsyneladende er det én og samme ting. Men måske var der en mening med galskaben.

Hele ideen med en positiv/negativ-ratio stammer nemlig fra en undersøgelse fra 1970’erne, hvor professor John Gottman undersøgte forholdet mellem positive og negative interaktioner under en 15 minutters samtale mellem to ægtefolk.

Ni år senere fulgte han op og fandt en korrelation mellem ratioen af positive og negative kommentarer, og om parret stadig var sammen. Ratioen var 5:1. Når forholdet mellem positive og negative interaktioner var fem til én, blev parret oftere sammen. Gottmann kunne forudsige med 90 procents sikkerhed, om et par var sammen baseret på denne ratio.

Gottmans studie er enormt interessant. Og ved du, hvad de kan lære os om forandringsledelse og det at drive en organisation:

Absolut ingenting. Intet.

For det passerer ikke spørgsmål  3 : Der er ingen forskning, der viser, at læringen om skilsmisser bare kan overføres til andre områder som fx det at drive en virksomhed.

Men der findes faktisk ikke engang en 3:1-ratio i virksomheder

Artiklen med den originale research var en succes. Fredrickson udgav bogen ‘Positivity: Top-Notch Research Reveals the 3-to-1 Ratio That Will Change Your Life’, og Losada startede konsulentvirksomheden Losada Line Consulting.

Det kørte for dem. Og derefter kørte de så helt galt.

I 2011 læste en studerende ved navn Nicholas Brown artiklen som en del af sit psykologistudie. Han anede ugler i mosen. Der var noget, der ikke stemte. Han allierede sig med to professorer og gik i kødet på Losadas research.

Deres artikel fra 2013 konkluderede, at det hele var nonsens. De fandt intet teoretisk eller empirisk grundlag for at bruge matematik til at forklare, hvordan mennesker reagerer på anerkendelse og kritik. Der var adskillige matematiske og konceptuelle fejl i Losadas research.

De var mildest talt ikke imponerede:

One can only marvel at the astonishing coincidence that human emotions should turn out to be governed by exactly the same set of equations that were derived in a celebrated article several decades ago as a deliberately simplified model of convection in fluids.

Pointen er: The critical positivity ratio er fusk. Der findes ingen magisk grænse for, hvornår positive oplevelser eller kommentarer opvejer negative i din organisation.  Forskningen bag er gennemhullet og tilbagevist for længst.

Så når eksperter kaster den slags definitive regler, skal du bruge de tre spørgsmål:

  • Hvor ved du det fra?
    I tilfældet med magiske forhold mellem positive og negative historier vil du næsten med garanti opleve tavshed. Hvis de siger Losada, spørger du:
  • Hvordan har Losada målt det?
    Her er svaret, at de kvalitativt har studeret en række teams i en virksomhed og brugt uvidenskabelig matematik til at lave en meningsløs regel. Hvis de siger, at Gottman har målt det med ægtepar, spørger du:
  • Hvordan kan man overføre studier af skilsmisser til vores kontekst?
    Og her er der kun ét svar at give: Det kan man ikke. 

Det sidste er faktisk ikke rigtigt. Desværre. Det er der mange, der godt mener, man kan. Lad mig forklare, hvad jeg mener med et sidste eksempel. Herefter får du fri.

3) Forandringskurven

Hvis din organisation har gennemgået større forandringer (nye systemer, nye processer og omstruktureringer), har du sikkert været til workshop og hørt eller set en variation over denne kurve:

På dansk kaldes den forandringskurven og viser angiveligt syv (sommetider kun 5) faser, som alle mennesker går igennem, når de tilpasser sig forandringer.

Faserne er: Chok, benægtelse, modstand, fortvivlelse, udforskning, accept og engagement.

Over hele verden ynder folk at henvise til kurven, når virksomheder skal “hjælpes” gennem forandringer. Jeg vil ikke underholde dig med endnu engang at hive en alenlang guirlande af eksempler på folk, der citerer studiet. Du har forstået pointen.

(Men hvis du er i humør til en bro, så kan du bare google det. Google kører en Buster Larsen på dig. Det vælter ud.)

Vi forsøger os sidste gang med det første spørgsmål:

  • Hvor ved du det fra?

Bag kurven står den schweiziske psykolog Elisabeth Kübler-Ross, som første gang præsenterede modellen i sin bog ‘On Death and Dying’ fra 1969. Bogen samlede hendes research om, hvordan døende patienter forholder sig til deres forestående død.

Og Kübler-Ross-kurven (som den også kaldes) blev en kæmpesucces.

Der var bare lige ét problem, som du kan læse lidt mere om i denne artikel.

Kort fortalt er der intet empirisk grundlag for teorien. Den er alene baseret på Kübler-Ross egne oplevelser med terminale patienter. Den er en samling af cases. De senere år har Kübler-Ross fået megen kritik for både sin metode og resultater. Hun har også senere været nødt til at anerkende, at:

  • Mennesker i sorg ikke går gennem alle faserne.
  • Mennesker i sorg går ikke gennem faserne på nogen lineær måde.
  • Mange mennesker i sorg vil slet ikke opleve nogle af faserne.

Det tager lidt brodden af festen. Men det er slet ikke det egentlig problem med forandringskurven. Problemet er, hvordan den blive brugt.

Husk det tredje spørgsmål

Husk på, at kurven forsøger at beskrive, hvilke faser døende patienter går igennem. Og det er her spørgsmål  3  kommer til sin ret: Hvordan kan vi overføre det studie til vores egen kontekst?

Altså: Hvad i alverden har det med organisatoriske forandringer at gøre? Det korte svar er ingenting. Det lange svar er, at der er kun ét svar, og at det var det korte.

Der er ikke et eneste studie, som anskueliggør, at forandringer i organisationer følger denne kurve.

Ikke. Et. Eneste.

Hvordan i alverden er ideen opstået med, at sorgprocesser ved døende patienter kan overføres til organisationsforandringer? Den eneste forklaring, jeg har fundet, er:

Man gør det bare.

Som fx i Mandag Morgens artikel her:

I bogen ’Death and Dying’ fra 1969 opridser professor Elisabeth Kübler-Ross en række stadier i en sorgproces. Modellen tager udgangspunkt i døende patienter og har dannet ramme for forståelsen af sorgprocesser for sundhedspersonale verden over. Men den kan også gøre os klogere på, hvordan vi mennesker reagerer på andre store forandringer i livet og på jobbet.

Man gør det simpelthen bare: ‘Den kan også gøre os klogere på, hvordan vi mennesker reagerer på andre store forandringer i livet og på jobbet.’

Ovenstående intellektuelle megablunder er desværre ikke et enligt eksempel. Der er masser af eksperter, der sidestiller organisatoriske forandringer med en sorgproces. Problemet er bare, at de ikke præsenterer et ordentligt argument for, hvordan de kombinerer de to felter.

Tag blot et udpluk her:

  • “Research shows that we grieve organizational change in much the same way that we grieve death.” (Kilde)
  • “Uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så giver det følelser af tab og sorg hos medarbejderne.” (Kilde)
  • “Forandringskurven er oprindeligt udarbejdet af psykologer som en beskrivelse af de faser, mennesker skal igennem, når de kommer i krise efter f.eks. et dødsfald eller en afskedigelse. Men den gælder også for mange mennesker, når de får at vide, at de skal skifte kontor, kolleger eller arbejdsområde. Eller for manden, hvis kone meddeler, at hun vil skilles.” (Kilde)

Så nu går vi gudhjælpemig fra døende patienter over organisationsforandringer og nu igen til skilsmisse?

Spørg din ven, der lige er gået igennem skilsmisse, om det kan sammenlignes med jeres implementering af Office 365. Du vil blive kronraget med en ostehøvl. Og det er fortjent.

Det her med at tage løsrevne oplevelser og pludselig ophæve det til en generel model er en uskik. Men som du kan se er de tre enkle spørgsmål rigeligt til at hæve niveauet på samtalen betragteligt.

  • Hvor ved du det fra?
    Lad os antage, at eksperten kender Kübler Ross, så det svar får du.
  • Hvordan har de målt det
    Hvis vi antager, at eksperten kender til Kübler Ross’ metode, så vil de svare, at det er baseret på samtaler med patienter, og at der ikke findes noget empirisk belæg for kurven.
  • Hvordan kan man overføre studier af sorgprocesser til vores kontekst?
    Og her er der kun ét svar at give: Det kan man ikke.

De tre spørgsmål vil lynhurtigt sætte dig på sporet.

Du må gerne være upræcis

Tak for indsatsen. Jeg er virkelig glad for, at du læste, skimmede eller bare scrollede helt herned.

Lad mig på falderebet skynde mig at sige, at det okay at være upræcis. Det er okay at bruge kvalitative studier, og det er okay at bruge spørgeskemaer. Så længe man selv siger det.

De tre spørgsmål viser det minimumskrav, vi kan stille til eksperten i rummet:

  1. De skal kunne fortælle dig, hvem kilden er
  2. De skal have kendskab til metoden
  3. De skal i det mindste have reflekteret over, hvordan undersøgelsen kan overføres til jeres kontekst.

Det her handler ikke om at være på tværs. Det handler om at være nysgerrig og stille krav.

I disse tider, hvor der flyver så meget modstridende information rundt, er det vigtigere en nogensinde at være en smule kritisk. Og det er desværre lettere at slynge en påstand ud, end det er at modbevise den. Det her indlæg på 17 A4 sider er et godt eksempel på det.

Hvis du ikke vil terrorisere dine kollegaer med dette lange indlæg, kan du måske cirkulere den korte guide her. Det er en uvidenskabelig guide til dig, der uddyber spørgsmålene og giver dig en hurtig tjekliste for at vurdere et udsagns kvalitet næste gang du hører det:

Sund fornuft på uvidenskabelig formel: En enkel enkel guide til at kvalificere ekspertens udsagn. Den kan du hente her.

Tusind tak for din opmærksomhed.

/M

Morten Münster