Brug Warren Buffets ubekvemme teknik til at undgå strategiske fejl

Vi er nået til vejs ende i min lille serie af strategiske fejl, virksomhedsledere begår, når de skal træffe gode, bæredygtige beslutninger. Beslutninger, der burde ændre adfærd, men ikke gør det.

I det første indlæg så vi på overconfidence (alle tror, det bliver lettere i fremtiden), og i det andet the curse of knowledge (ingen fatter, hvad du taler om).

I dette tredje og sidste indlæg undersøger vi menneskers forkærlighed for deres egne synspunkter. Og hvordan det ødelægger virksomheder og organisationer hver dag.

Confirmation bias

Et af de største problemer, vi mennesker møder, når vi skal træffe en væsentlig beslutning, er denne: Vi bliver irrationelt draget af informationer, som bekræfter vores synspunkter.

Det betyder, at vi har en overdreven tendens til at tolke tvetydig information i et lys, der understøtter det synspunkt, vi allerede har indtaget.

Lige så katastrofalt ignorerer og nedvurderer vi systematisk informationer og synspunkter, der modarbejder vores konklusioner.

Fænomenet kaldes for confirmation bias. Det er en af mange bias, som nobelprismodtageren Daniel Kahneman og hans nu afdøde samarbejdspartner Amos Tversky har forsket i i årtier. De har sammen med andre forskere fx påvist:

  • hvordan politifolk afskærer store mængder af relevant information, når først de har sigtet en mistænkt
  • hvordan udvalgte medarbejdere favoriseres af deres ledere
  • hvordan fordomme om etnicitet skaber ulighed.

Denne bias forklarer mange forliste organisationer med tilsyneladende kompetente ledere ved roret. For i praksis betyder den, at ledere har svært ved at lægge mærke til information, der går imod deres overbevisning.

Derfor kryber confirmation bias ind og ødelægger alt fra performance reviews til overordnede strategiske forretningsbeslutninger og væsentlige dag til dag-beslutninger.

Men det bliver værre endnu

Påvirkningen af confirmation bias er så stor, at forskning viser, hvordan vi paradoksalt nok bliver mere sikre på, at vi selv har ret, når vi bliver præsenteret for modstridende beviser for vores påstand.

Lad mig give et eksempel:

I et studie af dette fænomen undersøgte man en gruppe forsøgspersoner, der alle havde en klar holdning til emnet ‘dødsstraf’. Enten var de for eller imod.

Begge grupper fik to solidt researchede og videnskabeligt funderede artikler om dødsstraf. Den ene artikel argumenterede for, at dødsstraf ikke havde indflydelse på grov kriminalitet, såsom mord, voldtægt og overfald. Den anden artikel argumenterede for, at dødsstraf havde en stor effekt på bekæmpelsen af denne type af grov kriminalitet.

I en verden, hvor confirmation bias ikke eksisterer, skulle man forvente, at begge grupper ville blive lidt mindre skråsikre på deres standpunkt.

Men den verden eksisterer ikke. De to grupper ignorerede ikke blot den modstridende information, de fik. Efter de havde set på den modstridende forskning, endte de faktisk med at blive endnu mere sikre på, at deres oprindelige synspunkt var rigtigt.

Hvad skal vi forstå ved denne reaktion? Forsøgspersonerne rykker ikke tættere på deres egne synspunkter, fordi det er bedre. De gør det, fordi det er dereseget.

Warren Buffets ubekvemme teknik

Så er vi klar til Buffet.

Confirmation bias er ekstraordinært farligt for investorer. Hvis først man har forelsket sig i en virksomhed er det let

  • at afskrive nedgang i aktien som midlertidig
  • kun at opsøge positive nyheder om virksomheden i medierne
  • at frame direktørskiftet som noget godt, selvom det i virkeligheden er en bombe under forretningsgrundlaget.

Konsekvensen er, at disse mennesker køber og holder fast i disse aktier for længe og taber penge på det. Derfor er ‘behavioral finance’, der forsøger at eliminere disse bias i investering, en fremadstormende disciplin, som jeg selv beskæftiger mig en del med.

For nylig var jeg taler på et arrangement for nogle af Danske Banks traders, der gerne ville blive klogere på denne mekanisme.

Her talte vi en del om Warren Buffets strategi på området, da han er bredt anerkendt for at indtænke disse bias som grundsten i sine investeringsstrategier.

Her er grundreglen for undgå confirmation bias i din butik: Du skal aktivt opsøge information og synspunkter, der går imod din overbevisning.

Det er ubekvemt og ineffektivt på den korte bane. Men det er sådan, du modner dine evner til at træffe gode, bæredygtige beslutninger.

Inviter dine modstandere op på scenen

Til et årsmøde i Warren Buffets famøse investeringsvirksomhed, Berkshire Hathaway, inviterede han hedgefond-traderen Doug Kass med op på scenen. Doug Kass er en offentlig modstander af Buffets investeringsstrategi og har gennem flere år forsøgt at tjene penge på den holdning ved at ‘shorte’ Buffets virksomhed, altså at spekulere i dens nedgang.

Denne ide om at give modstandere taletid er en bevidst strategi, som Buffet har fulgt det meste af sit voksne liv. I en længere artikel til Fortune skrev Buffet selv (her i min danske parafrase), at hans forbillede var Darwin, der havde denne enkle regel:

Hver gang Darwin stødte på noget, der modsagde en konklusion, han holdt meget af, skulle han skrive denne nye indsigt ned, inden der var gået 30 minutter. Ellers ville hans hjerne ikke acceptere det nye argument og afstøde det, ligesom en krop afstøder et transplanteret organ.

De to generelle regler for at undgå confirmation bias

Den bedste modgift mod confirmation bias i forretningen er altså at insistere på et åbent sind og placere sig i et miljø, der udfordrer ens holdninger.

Mere præcist skal du gøre to ting:

1: For det første skal du aktivt opsøge information, der går imod din oprindelige holdning. Det bør være en decideret huskeregel i din ledergruppe. Har du besluttet dig for at forfremme Berit, skal du aktivt researche på, hvorfor det netop ikke burde være hende, men derimod Frank (som du ikke kan lide).

2: For det andet skal du afprøve dine antagelser i en mindre skala. Konstruér små eksperimenter til at teste din hypotese. For nylig arbejdede jeg sammen med en organisation, der skulle spare penge som led i deres nye strategi. I stedet for at lave 10 kæmpestore beslutninger, forsøgte de sig med 10 eksperimenter i mindre skala.

Fx ville CEO’en gerne effektivisere driften ved at lave ét samlet callcenter for hele landet. I stedet for blindt bare at gøre det forsøgte de sig med en region for at teste initiativet.

Og fandt i øvrigt ud af, at det var en virkelig dårlig ide.

Morten Münster